Бюджетная модель предприятия

11.3.Назначение и модели бюджетирования

Бюджет — это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность.

Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия.

Бюджетирование — это часть управленческого учета и общей технологии управления.

Систему бюджетирования начали внедрять с целью оптимизации процесса принятия управленческих решений, поскольку в настоящее время уже недостаточно принимать решения на основе интуиции и личного представления о состоянии дел, нужно предусматривать. Предусматривать означает управлять. С целью предвидения возможных проблем в будущем и оценки их последствий, принятых управленческих решений и начали на современных предприятиях внедрять систему бюджетирования.

Бюджетирование позволяет предприятию получить преимущества перед конкурентами через создание эффективной системы управления ресурсами. На основе интеграции управленческих и информационных технологий повышения эффективности управления также стало реальным.

Бюджетирование можно охарактеризовать как целостную интегрированную информационную систему, которая обеспечивает взаимосвязь и взаимосогласованность процессов планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений на уровне отдельных структурных подразделений и предприятия в целом.

Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех частей:

— технология бюджетирования, в которую входят инструменты финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

— организация бюджетирования, включающая финансовую структуру предприятия (состав центров ответственности – структурных подразделений или бизнесов предприятия, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их предоставления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов;

— автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия), постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого может быть получена любая оперативная информация о ходе исполнения бюджетов.

Говоря о бюджетировании, следует охарактеризовать понятие «архитектура бюджетной системы предприятия» — это совокупность процессов, компонентов бюджетирования и бюджетных регламентов.

Объектами бюджетирования могут быть:

— бизнес-направления;

— центры финансовой ответственности;

— основные бизнес-процессы предприятия;

— проекты.

Сущность бюджетирования заключается в планировании деятельности предприятия в соответствии со стратегическими и тактическими целями, которое воплощается в конкретных показателях бюджетов, направленных на выполнение конкретных корпоративных заданий, данные которых идентифицируются средствами бухгалтерского учета.

Основной задачей бюджетирования является обеспечение управленцев информацией о деятельности отдельных центров ответственности и предприятия в целом через механизм выполнения бюджетов. Для комплексной оценки деятельности центров ответственности вводят контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности.

Внедрение системы бюджетирования предусматривает несколько этапов:

— бизнес-диагностику;

— формирование концепции;

— определение целей, задач и принципов построения;

— составление структуры системы бюджетирования.

Диагностика предприятия дает возможность оценить текущее состояние системы управления и эффективность действующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации разным уровням управления для принятия решений.

После этого описывают процессы планирования, контроля и анализа, определяют порядок разработки и внедрения системы, что предусматривает построение:

— основного консолидированного, сведенного (генерального) плана;

— бюджетов отдельных структурных подразделений.

Под бюджетной структурой понимают систему бюджетов, что ведется в соответствующих разрезах деятельности (функциональных областях), которые формируют сведенный бюджет предприятия, которые являются его финансовым планом на плановый период деятельности.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный часовой интервал, что называется бюджетным периодом.

По содержанию бюджеты, которые представляют их систему, включают определенные статьи. Статья — это учетный регистр, предназначенный для отражения фактов хозяйственной деятельности.

Бюджетирование проводится с учетом следующих принципов:

— принцип полноты: все операции предприятия, что приводят к поступлениям или выплатам денежных средств, а также влияют на его финансовые результаты, должны быть отображены в бюджете;

– принцип координации означает, что бюджеты отдельных центров прибыльности, затрат, структурных подразделений и тому подобное должны складываться с учетом возможности их сведения в единственный консолидированный бюджет; кроме этого, следует согласовывать стратегические цели с показателями долгосрочных планов и краткосрочных бюджетов;

– принцип централизации предусматривает, что бюджетирование является важным инструментом финансового управления предприятием, которое должно осуществляться с единого центра, а, следовательно, все денежные поступления (в т.ч.

заемные ресурсы) должны служить для покрытия всех исходных денежных потоков;

– принцип специализации бюджетов требует, чтобы денежные поступления и выплаты отражались в соответствии с их видами и источниками возникновения, благодаря чему можно проконтролировать движение денежных средств в разрезе отдельных центров прибыльности и ответственности;

– принцип периодичности бюджетирования означает, что бюджеты должны делиться на отдельные периоды, длительность которых определяется спецификой организации финансовой деятельности предприятия (ежедневные бюджеты, ежедекадные, недельные, на месяц, квартал и тому подобное);

– принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет низшего уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются «вложенными» в сведенный бюджет производства, частичные бюджеты в разрезе статей затрат конкретизируют бюджет производства и тому подобное.

Основными этапами организации бюджетирования являются анализ исполнения бюджетов и контроль (управление) бюджетами. Анализ и контроль бюджетов осуществляют финансовая служба, структурные подразделения (центры финансовой ответственности). Система контроля исполнения бюджета является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. То есть бюджетный контроль – это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок.

Важную роль в организации бюджетирования играет выбор модели бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.

Финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:

— цели разработки;

— существующих ограничений;

— стратегии развития предприятия;

— архитектуры бюджетной системы предприятия.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

— требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;

— спецификой хозяйственной деятельности;

— организационной структурой управления предприятия.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

1.Индивидуальную модель комплексного бюджетирования. Главная особенность комплексного бюджетирования – предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель является сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственной и финансовой деятельности любого предприятия.

Преимущества: фокусировка на особенностях предприятия, получение необходимой детализации плановых и фактических показателей, охват всех областей деятельности.

Недостаток: длительный срок разработки и большая трудоемкость.

2.Универсальная бюджетная модель. Охватывает также все стороны деятельности, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования.

Преимущества: высокая скорость разработки и внедрения для многопрофильных предприятий с большой диверсификацией по выпускаемой продукции, возможность относительно простого учета внутреннего оборота, быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостаток: отсутствие функциональных планов, что мещает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности. Являются наиболее простыми. Их цель – предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля в областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов.

Преимущества: быстрое и недорогое внедрение, эффективное функционирование модели, за счет небольшого количества бюджетов и простоты связей между ними.

Недостатки: отсутствие возможности учета всех факторов и низкий уровень достоверности и результативности бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков. Основной критерий ее применения – расчет показателей цены и результата. Является наиболее распространенным в Украине.

Преимущества: высокая скорость внедрения, низкая стоимость внедрения, отсутствие зависимости бюджетирования денежных потоков от учетной политики предприятия.

Именно выбор оптимальной модели бюджетирования на этапе разработки финансовой и бюджетной структур предприятия позволяет сократить время и затраты, а также получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей, обеспечить рост и развитие системы.

Таким образом, только правильно сложенный бюджет способствует координации разных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех структурных подразделений предприятия. Бюджет может быть полезным инструментом влияния на деятельность руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджет отражает те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделов (филиалов).

Источник: https://scicenter.online/finansovyiy-menedjment-kniga-scicenter/113naznachenie-modeli-byudjetirovaniya-94794.html

Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях

Евгений ПУШКАРЕВ Руководитель проектов, Группа «Современные технологии управления» г. Самара
eugene@biztech.ru
www.biztech.ru

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие «внешние» компоненты подобных систем — наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., — не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия — бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

  • требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,
  • спецификой хозяйственной деятельности предприятия,
  • структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

  1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
  2. Универсальная бюджетная модель
  3. Бюджетирование отдельных областей деятельности
  4. Бюджетирование финансовых потоков
  5. Бюджетирование товарно-материальных потоков

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность комплексного бюджетирования — предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

  • Фокусировка на особенностях предприятия;
  • Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
  • Охват всех областей деятельности;

Главный недостаток данной модели — длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель

Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

  • Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
  • Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
  • Быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

  • быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
  • эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных модели можно отнести:

  • из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
  • как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

  • высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
  • как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
  • данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

  • Направленности денежных потоков.
  • Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.
  • Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).
  • Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).
  • Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так:

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление рентабельностью)

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем — прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

  • относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
  • возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
  • возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности — продажами, производством и закупками;
  • возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

  • недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
  • финансовые результаты не являются полными и достоверными — не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

  • Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности.
  • Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности.
  • Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).
  • Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

В заключение, хочется отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

  • Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
  • Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
  • Возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

Версия для печати

Источник: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/bmodel_types.shtml

Бюджетная модель компании и ее особенности

Финансовые директора утверждают, что система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, мы провели небольшое исследование, в ходе которого опросили финансовых директоров российских предприятий, специалистов консалтинговых компаний и преподавателей ведущих финансовых вузов.

Используйте пошаговые руководства:

  • Excel для финансового директора
  • Управленческий учет в вашей компании
  • Подведение итогов полугодия

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов1. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный — из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

Виды бюджетов компании

Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва)

Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от компании, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

Предлагаю классификацию бюджетов компаний.

Операционный бюджет

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет производства

Бюджет незавершенного производства

Бюджет запасов сырья и материалов

Бюджет закупок

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару

Бюджет затрат на оплату труда

Бюджет затрат на энергоресурсы

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет внепроизводственных расходов

Бюджет затрат по статьям калькуляции

Бюджет затрат по видам затрат

Бюджет налогов и сборов

Бюджет социальных расходов

Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности

Бюджет дебиторской задолженности

Бюджет кредиторской задолженности

Инвестиционный бюджет

Бюджет капитальных вложений и инвестиций

Бюджет реализации внеоборотных активов

Бюджет долевых инвестиций

Бюджет инвестиционных поступлений

Бюджет инвестиционных выплат

Финансовый бюджет

Бюджет финансовой деятельности

Бюджет кредитов и займов

Бюджет движения собственного капитала

Бюджет движения собственных акций

Бюджет выданных займов

Бюджет краткосрочных финансовых вложений

Сводный бюджет

Бюджет неоперационных доходов и расходов

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет движения денежных средств

Платежный бюджет

Прогнозный баланс

Целевые и контрольные показатели деятельности

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

  • ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
  • вид деятельности;
  • стратегические цели;
  • информационные потребности менеджмента компании;
  • размер предприятия и система управления.
  • Личный опыт

    Андрей Краснопольский, директор по консалтингу компании «Консультационная группа «АТК» (Москва)

    Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и специфика, характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов, занимающихся разработкой процесса бюджетирования. Бюджетную модель компании можно сравнить с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален.

Ограничения, влияющие на деятельность компании

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

  • существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
  • производственные мощности;
  • наличие квалифицированного персонала;
  • доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение — доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов. На рис. 2 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу—вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху—вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. По словам Олега Вишнякова, директора по консалтингу консалтинговой компании «Логика бизнеса» (Москва), необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу— вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

  • Личный опыт

    Дмитрий Шаповалов, директор по экономике и финансам ЗАО «Фроловский электросталеплавильный завод» (г. Фролово, Волгоградская обл.)

    В нашей компании значительное внимание уделяется себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому окончательно мастер-бюджет компании, в том числе бюджет продаж, бюджет производства и т. д., утверждается только после того, как сформирован удовлетворительный бюджет себестоимости.

Вид деятельности

По мнению Александра Кочнева, генерального директора компании ITeam (Москва), «бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия — производственного, торгового и т. д. — построена бюджетная модель». Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. Бюджетная модель торговой компании представлена на рис. 3.

Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Стратегические цели

По мнению опрошенных нами экспертов, если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые) данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей. Алексей Молвинский считает, что система бюджетирования принесет существенную практическую пользу только как инструмент реализации стратегических целей компании, сформированных и сбалансированных в ее бизнес-плане.

  • Личный опыт

    Александр Постников, директор компании «ПроИнвест Консалтинг» (Москва)

    Внедряя систему бюджетирования, мы также создаем систему сбалансированных показателей. Основная задача при этом — построить бюджетную модель таким образом, чтобы она позволяла топ-менеджерам управлять ключевыми показателями деятельности компании.

Если в качестве одного из ключевых показателей деятельности компании, например, выделен коэффициент брака, характеризующий удовлетворенность клиентов, то в бюджетную модель целесообразно включить корректирующий бюджет возврата бракованной продукции.

Информационные потребности

Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационные потребности менеджмента компании или ее собственников. Хорошим примером влияния информационных потребностей менеджмента на бюджетную модель может служить мастер-бюджет компании «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск, Ярославская обл.), в котором помимо традиционных бюджетов выделен прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет НИОКР и бюджет капитальных расходов (рис. 4). «В нашей компании инвестиционный бюджет поделен на две части: бюджет НИОКР и бюджет капитальных вложений. Это связано с тем, что у нас наукоемкое производство и бюджет продаж во многом зависит от будущих результатов научно-исследовательских разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные средства, расходованием которых необходимо управлять», — говорит Валерий Жигалов, директор по экономике и финансам ОАО «НПО «Сатурн».

Порядок составления финансового бюджета

Бюджетные модели, описанные в многочисленных учебниках и статьях, предполагают составление сначала бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а лишь затем формирование прогнозного баланса. Большинство практиков, с которыми мы общались в ходе подготовки этого материала, применяют именно такой порядок составления финансовых бюджетов. Но существует и другая точка зрения.

  • Мнение специалиста

    Елена Лобанова, декан Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, доктор экон. наук, профессор

    Практика финансового управления и финансового прогнозирования свидетельствует о том, что вспомогательную роль в оценке финансовой перспективы играет именно прогнозный баланс, а ключевое место должно отводиться бюджету движения денежных средств. Иначе говоря, менеджмент должен сначала запланировать тот результат, который предполагается получить на конкретную дату, то есть составить прогнозный баланс, и только после этого определить, какие денежные потоки должны этому предшествовать. Нужно отметить, что прогнозный отчет о прибылях и убытках остается исходным пунктом финансового планирования при любых обстоятельствах3.

  • Личный опыт

    Андрей Краснопольский

    В зависимости от фазы развития компании наибольшее внимание менеджмент уделяет различным видам бюджета. Например, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на новый для компании рынок акцент делается на доходную часть бюджета. Это время для массированных инвестиций, с одной стороны, и достижения максимального объема продаж — с другой, что влечет за собой деление единого мастер-бюджета компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и бюджеты проектов. В компаниях, достигших «зрелого» этапа развития, большее внимание уделяется минимизации расходов, что ведет к максимальной детализации расходных статей и формированию отдельного бюджета для каждого подразделения.

Размер компании и система управления

Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывает его размер. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов5, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т. д.

В компаниях с холдинговой структурой более сложная, чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией. Для таких холдингов свойственно также создание централизованного казначейства, акцептующего все платежи дочерних предприятий, благодаря чему передавать финансовый бюджет в дочерние подразделения не нужно.

В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Мастер-бюджет управленческого холдинга — это сводный бюджет, который включает бюджеты предприятий холдинга. В головной компании консолидируются финансовые бюджеты, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям.

Бюджетная модель управленческого холдинга на примере группы компаний «Инпром» представлена на рис. 5. В данном холдинге существует ряд производственных предприятий, где формируются только некоторые операционные бюджеты, необходимые для управления производственной деятельностью. Остальные бюджеты составляются на уровне холдинга в целом.

В инвестиционных холдингах, где собственники контролируют только ежегодные отчеты и напрямую не влияют на принятие решений дочерними компаниями, головная компания не принимает участия в создании бюджетных моделей дочерних предприятий.

Бюджетная модель как уникальный инструмент

Как показало проведенное исследование, для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.

По словам Александра Кочнева, руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

Подготовку материала курировал Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва)

____________________________________________
1 В финансовой литературе встречается и другая терминология. Например, финансовые бюджеты могут называться основными (см. Хруцкий В., Сизова Т., Гамаюнов В. Внутрифирменное бюджетирование), а операционные – оперативными (см. «Управленческий учет» под ред. А. Шеремета). Иногда бюджет прибылей и убытков рассматривают как итоговый операционный бюджет, а не как один из финансовых бюджетов (см. «Управленческий учет» под ред. А. Шеремета), а инвестиционный бюджет относят к финансовым. В некоторых публикациях мастер-бюджетом называют только совокупность финансовых бюджетов.
2 Рисунок предоставлен Андреем Максимовым, директором по развитию АКГ «Развитие бизнес-систем» (Москва).
3 Подробнее см. Лобанова Е. Развитие финансового менеджмента на российских предприятиях. М: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ, 2000.
4 Модель предоставлена компанией «КОРУС Консалтинг» (Москва).
5 Подробнее о том, как составить бюджет налогов, читайте в следующем номере.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Источник: https://fd.ru/articles/7885-osobennosti-byudjetnoy-modeli-kompanii

Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

Савчук Владимир Павловичvps@a-teleport.com

Оглавление книги…

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

  • обеспечение текущего планирования;
  • обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
  • обоснование затрат предприятия;
  • создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
  • исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

  • изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
  • поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
  • разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
  • пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
  • создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
  • создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
  • разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
  • обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

  1. Подготовка операционного бюджета;
  2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет прямых затрат на материалы;
  • бюджет производственных накладных расходов;
  • бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

  • инвестиционный бюджет;
  • бюджет денежных средств;
  • прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

  1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
  2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
  3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
  4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
  5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

  • макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
  • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
  • ценовая политика, качество продукции, сервис;
  • конкуренция;
  • сезонные колебания;
  • объем продаж предшествующих периодов;
  • производственные мощности предприятия;
  • относительная прибыльность продукции;
  • масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

1 период

2 период

N период

Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке)

7 %

5%

0%

Оплата в месяце отгрузки

65%

75%

80%

Оплата в следующем за отгрузкой месяце

25%

15%

17%

Безнадежная задолженность

3%

5%

3%

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

  • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
  • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
  • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
  • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

  • расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
  • не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
  • большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
  • коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
  • значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
  • в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

= Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

  • все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
  • прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
  • объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

  • он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
  • в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса pi. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

. . .

Продукт N

Ресурс 1

Ресурс 2

. . .

Ресурс M

Табл. 18. Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов

Ресурс 1

Ресурс 2

Ресурс 3

. . .

Ресурс М

Цена ресурса

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Версия для печати

Источник: https://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-4.shtml

Типы бюджетных моделей: преимущества и недостатки 

Современное состояние развития бюджетирования как инструмента финансового менеджмента подтверждает, что его привлекательность неуклонно растет. Но практика показывает, что большинство компаний не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать модели, которые позволят сфокусироваться на основных областях деятельности.

Специфика деятельности компании предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, а для организаций социальной сферы, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления можно выделить следующие бюджетные модели:

  • индивидуальная модель комплексного бюджетирования;
  • универсальная бюджетная модель;
  • бюджетирование отдельных областей деятельности;
  • бюджетирование финансовых потоков;
  • бюджетирование товарно-материальных потоков.

Отличительная особенность комплексного бюджетирования – предварительное построение процессной модели деятельности компании, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель будет индивидуальной, учитывающей все отличительные особенности производственнофинансовой деятельности каждой компании. Такой подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

  • фокусировка на особенностях предприятия;
  • получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
  • охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели – длительный срок разработки, и, как следствие, риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная модель, также как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей бюджета доходов и расходов и бюджета, а также формирование финансовой структуры исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия. Затем создаются операционные бюджеты доходов и расходов по каждому центру ответственности. В случае если центры финансовой ответственности могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются бюджеты движения денежных средств. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

  • высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий;
  • возможность относительно простого учета внутреннего оборота;
  • быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов, что иногда мешает взвешенной оценке планов по основным функциональным областям.

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель – предоставить информацию об актуальных для контроля областях деятельности компании. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Рис. 1 Бюджетирование коммерческой деятельности

Рис.2 Бюджетирование производственной деятельности

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

  • быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
  • эффективное функционирование модели за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

Недостатками данных моделей является то, что из-за их ограниченности нет возможности учесть все влияющие факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.), как следствие – низкая достоверность и результативность бюджетов.

Бюджетирование финансовых потоков является самой распространенной моделью.

Это объясняется следующими ее преимуществами:

  • высокая скорость внедрения за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
  • как следствие относительно низкая стоимость внедрения.

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления – управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств по видам и направлениям движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов; остатков денежных средств.

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем – прибыльностью/рентабельностью основной деятельности. Преимуществами данной модели являются:

  • относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
  • возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия – прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в среднеи долгосрочной перспективе;
  • возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности – продажами, производством, и закупками;
  • возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам модели можно отнести отсутствие комплексности, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов).

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает: структуру доходов предприятия по основной деятельности; структуру расходов по основной деятельности; объемы доходов и расходов; разницу между доходами и расходами от основной деятельности за период (т.е. валовую прибыль или убытки).

Обобщая представленную характеристику типов бюджетных моделей, необходимо отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

  • наличие центров финансовой ответственности (ЦФО);
  • наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
  • возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятиям получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

Источник: https://articlekz.com/article/14177