Бюджет закупок пример

Бюджет закупок. Планирование

В зависимости от вида материально-технических ресурсов (основное сырье, средства для административно-хозяйственной деятельности и проч.) способы планирования затрат на их закупку могут быть различными (см. схему 2).

Логика формирования бюджета закупок. Схема 2

Поскольку сырье и материалы для основной деятельности, как правило, имеют утвержденные нормы расхода, то потребность в них можно рассчи-
тать как произведение планового объема производства (из производственной программы) и упомянутых норм. Потребность корректируется с учетом складских остатков материально-технических ресурсов и нормативов складских запасов – таким образом, получается объем планируемых к закупке материально-технических ресурсов в натуральном выражении. Чтобы перевести его в стоимостное выражение, потребуется умножить на плановую цену приобретения.

Пример

В следующем году металлургический завод планирует произвести 3000 т металлопродукции. Для ее производства требуются медь и кислота олеиновая. Норма расхода меди – 0,06 кг на 1 т металлопродукции, кислоты олеиновой – 0,0058 л на 1 т. Норматив неснижаемого остатка меди равен 100 кг. Остаток, прогнозируемый на 1 января будущего года, будет составлять 50 кг. Цена на медь в планируемом году – 4500 руб. за тонну, кислоту олеиновую – 10 000 руб. за литр. Отсюда потребность в меди для реализации производственной программы – 180 кг (3000 т x 0,006 кг/т), стоимость закупки – 1035 тыс. руб. ((180 кг +(100 кг – 50 кг)) x 4500 руб/кг). Потребность в олеиновой кислоте – 17,4 л (3000 т x 0,0058 л/т) или 174 тыс. руб. (17,4 л x 10 000 руб/л).

Планирование потребности в материально-технических ресурсах для административно-хозяйственной деятельности (АХД) проходит иначе, поскольку их номенклатура намного шире (канцелярские товары, моющие средства, хозяйственный инвентарь, расходные материалы, материалы для ремонта офиса и многое другое), а нормы расхода, как правило, не заданы. Можно воспользоваться одним из следующих подходов. Во-первых, ориентироваться на заявки структурных подразделений. Служба снабжения их собирает, обрабатывает, оценивает остатки МТР на складе, актуализирует цены у поставщиков и рассчитывает бюджет закупок для обеспечения административно-хозяйственной деятельности. Во-вторых, можно установить нормативы складских запасов по наиболее часто используемым МТР. Например, канцелярским товарам и моющим средствам. Для расчета потребности в таких ресурсах службе снабжения потребуется сравнить их текущие складские остатки с нормативом. В-третьих, сумму лимита для закупки материально-технических ресурсов можно определить в процентах от стоимости закупок основных материалов.

Расходы на приобретение нового оборудования определяются на основе планов технического развития и перевооружения предприятия, капитального строительства и проч.

Бюджет закупок составляется отделом материально-технического снабжения компании на основании заявок структурных подразделений – потребителей МТР. К планированию потребности в отдельных видах ресурсов, например оборудовании, автотранспорта и специальной техники, средств вычислительной техники, могут быть привлечены специализированные подразделения (отдел оборудования, IT-отдел и др.).

Бюджет продаж: основные показатели и способы составления >>

Полезный материал? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Источник: https://fd.ru/articles/39450-byudjet-zakupok-pokazateli-planirovanie

Бюджет закупок/снабжения в управлении компанией

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Книги по бюджетированию
CD-решение по бюджетированию
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию

Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Снабжение». В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается и структура бюджета закупок.
Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в бизнес-процессе «Закупки» участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласования бюджета закупок, т.к. составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно.
Также может быть использована и такая логика. В независимости от организационного распределения бизнес-процесса «Закупки» между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов (для производственной компании) и бюджет закупок товаров (для торговой компании и производственной компании, занимающейся реализацией коммерческой продукции).
Пример возможной структуры бюджета закупок представлен на рисунке 1. Такое внимание к закупкам объясняется вполне просто. Как правило, в большинстве компаний в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. За счет налаживания работы по бизнес-процессу «Снабжение» можно более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).

Рис.1. Пример структуры бюджета закупок/снабжения
Кроме оптимизации затрат на закупку естественно большие резервы могут быть в том, чтобы усилить контроль по бизнес-процессу «Снабжение». Всем известно, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе «дополнительную мотивацию» и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи.
Далее в данной статье основное внимание будет уделяться одному из бюджетов закупок, а именно бюджету закупок сырья и материалов (или товаров в случае с торговой компанией).
Бюджет закупок сырья и материалов содержит часть информации о финансово-экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс «Снабжение», а именно ту ее часть, которая относится к закупкам сырья и материалов для производства продукции. Бюджет закупок сырья и материалов позволяет контролировать, как правило, самую существенную часть затрат на производственном предприятии. Данный бюджет позволяет управлять как объемной частью закупок так и ценовым фактором.
В бюджете закупок сырья и материалов могут содержаться следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Снабжение» в части закупок сырья и материалов:

  • объем закупок;
  • средняя цена;
  • общая сумма затрат на закупку сырья и материалов;
  • удельный вес договоров на предоплате в общем объеме закупок;
  • оборачиваемость сырья и материалов;
  • оборачиваемость дебиторской задолженности;
  • оборачиваемость кредиторской задолженности;
  • запасы сырья и материалов;
  • исполнение бюджета закупок в натуральных показателях;
  • исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор);
  • количество часов простоев (срывов графиков пр-ва) из-за отсутствия сырья и материалов;
  • количество преждевременных поставок/поставок с опозданием;
  • выплаты денежных средств.
    Бюджет закупок сырья и материалов должен всегда требовать очень пристального внимания. Очень часто в себестоимости продукции затраты на сырье и материалы занимают основную часть (до 80%). Естественно, что уменьшение затраты на сырье и материалы хотя бы на 1% может дать существенный вклад в увеличение прибыли компании. И наоборот увеличение этой статьи затрат на 1% существенно снижает финансовые результаты компании.
    В ситуации, когда есть большое количество поставщиков с разными условиями поставок, сотрудникам отдела снабжения может быть очень легко обосновать ту цену, по которой они закупили сырье и материалы. Таким образом, возникает ситуация когда очень велик соблазн у отдела снабжения получить дополнительную внешнюю мотивацию своего труда от поставщиков.
    К тому же отсутствие управленческого учета на предприятиях часто способствует тому, что, как говориться, «поймать за руку» в такой ситуации очень сложно. К сожалению, абсолютно верного рецепта, который мог бы в такой ситуации помочь не существует. Нужно пытаться пробовать использовать все известные методы.
    Возможно, даже если использовать их все сразу, все равно 100% гарантии завышения цен получить будет не возможно, но, тем не менее, в какой-то степени ситуацию можно будет исправить. В первую очередь нужно начать вести учет цен на сырье и материалы. Если количество закупаемых позиций очень большое, то нужно воспользоваться известным принципом и в первую очередь сосредоточить внимание на тех позициях, которые имеют наибольшую долю в общем объеме закупок. При этом нужно будет следовать такому правилу.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    При рассмотрении плана закупок, который обязательно должен содержать и закупочные цены, любое увеличение цены обязательно должно вызывать подозрения в финансовой дирекции. Отдел снабжения должен дать достаточно развернутое объяснение тому, почему они заложили рост цен. После того как бюджеты будут утверждены необходимо ихотслеживать и при подаче заявок на финансирование закупок. Цены могут вдруг почему-то вырасти и на этом этапе.
    Примечание: подробнее об использовании бюджета закупок/снабжения в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Регламент бюджетирования закупок/снабжения

    Как известно, через четкий контроль бюджетов закупок можно довольно таки эффективно управлять существенной частью затрат компании. Понятно, что нужно контролировать два основных параметра бюджета закупок. Это объемы и цены. Для контроля объемов нужно использовать систему нормативов и ограничений. Если в компании нет такой системы нормативов и ограничений контролировать бюджет закупок будет сложно, а значит компания может нести совершенно ненужные расходы, но повлиять на эту ситуацию она не сможет.
    Да к тому же еще нужно будет понять, что расходы завышены и определить каким образом их можно снизить. Еще более сложной задачей является контроль цен. Здесь уже нет такого общего рецепта как в случае с контролем объемов, поэтому компании пробуют различные варианты на практике и останавливаются на том варианте, который лучше подходит для их условий. Некоторые компании не останавливаются только на каком-то одном варианте, а используют несколько и постоянно ищут все новые и новые способы, чтобы в компании не было «привыкания» к тем методам, которые используются в настоящее время.
    Нужно обратить внимание на один важный момент при формировании регламента бюджетирования закупок и его увязки с системой ответственности. Во всех компаниях, конечно же, ответственность за выполнение функций снабжения может быть распределена по разному. В небольших компаниях всеми закупками может заниматься одно подразделение или даже один человек.
    В средних и крупных компания чаще всего закупками сырья и материалов (или товаров, если речь идет о торговой компании) занимается отдел снабжения. Что касается закупок материалов для вспомогательного производства, то этим могут заниматься службы главного инженера. Закупками материалов для обслуживания транспорта могут заниматься в транспортном отделе. Закупками оргтехники информационный отдел и т.д. Таким образом, в закупках могут принимать участие несколько подразделений. Соответственно при формировании бюджетов закупок и бюджетов ЦФО этот факт нужно обязательно учесть и регламент бюджетирования выстраивать с учетом этого момента, поскольку все кто занимается закупками оказывают существенное влияние на финансово-экономическое состояние компании.
    Чаще всего функции закупки сырья и материалов возложены на отдел материально-технического снабжения, поэтому, как правило, бюджет закупок сырья и материалов составляется в данном подразделении. Но на практике могут встречаться различные ситуации. Например, на предприятии, работающем на рынке ветпреппаратов, ситуация в части закупок сырья и материала была следующая.
    Поскольку продукция была настолько, так сказать, интеллектуалоемкой, то соответственно и закупка сырья также требовала высокой квалификации. Поэтому выбором сырья и поставщиков занимались заведующие лабораториями, а ОМТС в этой части фактически выполнял технические функции по обеспечению поставок сырья от тех поставщиков, которых выбирали завлабы.
    Если говорить о не исполнении регламента бюджетирования и в частности о задержках, то бюджеты закупок чаще всего задерживаются дольше, чем другие бюджеты. Это связано с тем, что они в цепочке продажи-производство-снабжение стоят на последнем месте.
    При определении ответственности за составление бюджета закупок сырья и материалов обязательно возникает вопрос о том как должны быть распределены эти функции между отделом снабжения и ПЭО. Здесь же возникает вопрос о том, а должен ли быть экономист в отделе снабжения или он должен быть в ПЭО. Очевидно, что крайности явно будут неэффективны.
    Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия отдела снабжения, то это, во-первых, противоречит принципу децентрализации планирования, а во-вторых, все-таки реальную работу с поставщиками ведут именно менеджеры по закупкам, поэтому они лучше знают эти рынки, чем специалисты ПЭО.
    Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия ПЭО, то это, во-первых, увеличит вероятность несогласованности его с бюджетом производства. Коммуникации между специалистами одного отдела гораздо более отлажены, чем между специалистами разных отделов, а поскольку если в ПЭО формируется бюджет производства, то специалист ПЭО, занимающийся подготовкой бюджета закупок сырья и материалов ,будет иметь возможность в любой момент уточнить какие-то моменты со своим коллегой по работе.
    Еще одним важным моментом, который нужно учитывать при формировании регламента бюджетирования закупок сырья и материалов, является точность подготовленного бюджета производства. Понятно, что графики закупок сырья и материалов строятся на основе графиков производства, то есть нужно знать какое сырье и материалы, в каких объемах и в какие сроки понадобиться производственной дирекции для выполнения бюджета производства.
    К сожалению, часто бывает так, что производственная дирекция реального участия в процессе бюджетирования не принимает. Директор по производству может формально подписывать производственные планы, но при этом он даже и не думает им следовать. Производственное планирование будет работать как и раньше по ситуации. Но такое ситуационное управление может приводить к серьезным проблемам компании. Эти проблемы в основном связаны с тем, что либо нужного сырья не окажется на складе либо наоборот склад будет завален сырьем, в котором сейчас нет потребности в таких объемах.

    Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов

    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе планирования (см. Рис. 2):
  • планирование остатков сырья и материалов на начало планового периода;
  • планирование остатков сырья и материалов на конец планового периода;
  • планирование объемов закупок сырья и материалов;
  • формирование бюджета закупок сырья и материалов;
  • согласование и корректировка бюджета закупок сырья и материалов;
  • предварительное утверждение бюджета закупок сырья и материалов.
    Рис.2. Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов (на фазе планирования)
    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 3):
  • подготовка фактической информации о закупках сырья и материалов;
  • составление фактического бюджета закупок сырья и материалов;
  • анализ исполнения бюджета закупок сырья и материалов;
  • согласование и утверждение результатов анализа бюджета закупок сырья и материалов.
    Рис.3. Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования закупок/снабжения можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Модель бюджета закупок/снабжения

    Как уже было отмечено выше бюджет закупок на самом деле может состоять из нескольких бюджетов (см. Рис. 1). Такое разделение объясняется двумя причинами. Во-первых, за выделенные закупки могут отвечать разные подразделения (хотя этим может заниматься и одно подразделение), причем их может быть много, что приведет к усложнению регламента подготовки бюджета закупок.
    Если он не будет подготовлен вовремя, то виновного, как правило, не найдешь. Либо для этого придется прописывать достаточно сложный регламент бюджетирования закупок (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Во-вторых, такое разделение позволит построить более точную финансовую модель бюджетирования, которая поможет получать более качественные бюджеты, а значит, можно будет увеличить степень управляемости финансово-экономическим состоянием компании.
    Нужно отметить, что в некоторых компаниях бюджеты закупок дифференцируются не только по различным функциональным направлениям, но также разбиваются еще и на текущие и инвестиционные. Речь идет о том, что в компании может составляться отдельный бюджет закупок основных средств, на основе которого формируется бюджет основных средств. Последний может использоваться для расчета амортизации и налога на имущество.
    При разработке модели закупок опять-таки нужно учитывать сложность самого бизнес-процесса «Снабжение». Ведь одной из основных целей разработки модели является получение механизма управления объектом бюджетирования через систему финансово-экономических показателей на основе соответствующих бюджетов. Таким образом, создавая модель бюджетирования закупок, желательно иметь описание бизнес-процесса «Снабжение».
    Понятно, что для производственной компании затраты на закупку сырья и материалов могут составлять наиболее существенную часть от суммарного бюджета закупок (без учета закупок основных средств, в рамках инвестиционных проектов). Поэтому необходимо очень серьезно подойти к разработке модели бюджета закупок сырья и материалов. Естественно, в данном случае желательно применять нормативы остатков сырья и материалов. Такие логистические нормативы, наряду с производственными нормативами расхода сырья и материалов на единицу продукции, позволят значительно повысить эффективность управления бизнес-процессом закупок сырья и материалов.
    Логистические нормативы остатков могут определяться для каждой группы закупаемых позиций. Это может быть связано с динамикой роста цен, системой скидок в зависимости от объемов закупок, стабильностью работы поставщиков, сроками поставок и другими факторами, влияющими на бизнес-процесс закупок сырья и материалов. Сами значения нормативов остатков сырья и материалов на конец периода могут определяться, например, в процентах от потребностей производства в следующем периоде.
    Итак, при составлении бюджета закупок сырья и материалов, объемы определяются по нормативам, а для планирования закупочных цен придется использовать уже какой-то менее формальный механизм. Конечно же, для этого можно использовать достаточно простую модель. Например, закупочные цены можно закладывать в бюджеты с учетом результатов анализа, полученного после обработки статистической информации. В таком случае, действительно, модель бюджета закупок сырья и материалов будет полностью формализована.
    При разработке финансовой модели, а потом и при составлении бюджетов, нужно помнить, что все-таки бюджетирование – это система управления, а не просто механизм для расчета бюджетов. Поэтому при планировании финансово-экономических показателей и закупочных цен, в частности, необходимо закладывать и целевой фактор. То есть цены могут зависеть не только от внешних факторов, но и от внутренних, в частности, от эффективности работы отдела снабжения. В некоторых компаниях, кстати, плановые закупочные цены используют в схеме мотивации отдела снабжения, мотивируя его на снижение планового уровня цен при сохранении качества закупаемых сырья и материалов и выполнении графика поставок (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

    Пример модели бюджета закупок/снабжения сырья и материалов

    В этом примере модели бюджета закупок сырья и материалов в качестве входной информации используются данные о плановых объемах производства, нормативах расхода сырья и материалов (в натуральных показателях), нормативах остатков сырья и материалов, а также плановых закупочных ценах (см. Табл. 1). Еще одним входным параметром являются входящие остатки сырья и материалов, то есть запасы на начало планового периода.
    С планированием всех входящих остатков баланса, как уже отмечалось, тоже могут быть серьезные проблемы. В данном случае остатки сырья и материалов на начало планового периода планируются на основе бюджета прошлого года, фактической информации о его выполнении, а также прогнозов, построенных с учетом более точной информации о влиянии факторов, которые принимались во внимание при составлении бюджета закупок сырья и материалов.
    Таблица 1. Пример Пример сводного бюджета закупок материалов

    Статьи бюджета год 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
    Объем производства (ед.)
    продукт 1 45 472 3 525 3 661 3 782 3 925 3 408 3 177 2 858 2 799 4 082 4 402 4 733 5 120
    продукт 2 49 084 3 737 3 881 4 002 4 145 3 628 3 397 3 078 3 039 4 502 4 827 5 208 5 640
    продукт 3 42 160 3 293 3 441 3 562 3 705 3 188 2 957 2 638 2 559 3 662 3 987 4 368 4 800
    продукт 4 38 538 3 071 3 221 3 342 3 485 2 968 2 737 2 418 2 319 3 242 3 562 3 893 4 280
    продукт 5 5 158 0 0 0 0 0 74 738 709 622 752 983 1 280
    Объем материалов для производства (ед.)
    Материал 1 48 372 50 374 52 068 54 070 46 832 43 746 36 547 35 680 51 041 55 334 60 190 65 844
    Материал 2 48 806 50 814 52 508 54 510 47 272 44 260 37 607 36 750 52 357 56 776 61 930 67 932
    Материал 3 46 576 48 614 50 308 52 310 45 072 41 986 34 963 33 952 48 017 52 310 57 166 62 820
    Материал 4 47 010 49 054 50 748 52 750 45 512 42 500 36 023 35 022 49 333 53 752 58 906 64 908
    Материал 5 2 725 2 841 2 938 3 052 2 638 2 491 2 311 2 248 3 068 3 358 3 719 4 147
    Желаемый запас материалов на конец периода (ед.)
    Материал 1 13 169 10 075 10 414 10 814 9 366 8 749 7 309 7 136 10 208 11 067 12 038 13 169 13 169
    Материал 2 13 586 10 163 10 502 10 902 9 454 8 852 7 521 7 350 10 471 11 355 12 386 13 586 13 586
    Материал 3 12 564 9 723 10 062 10 462 9 014 8 397 6 993 6 790 9 603 10 462 11 433 12 564 12 564
    Материал 4 12 982 9 811 10 150 10 550 9 102 8 500 7 205 7 004 9 867 10 750 11 781 12 982 12 982
    Материал 5 829 568 588 610 528 498 462 450 614 672 744 829 829
    Желаемый запас материалов на конец периода (тыс.руб.) 1 698 1 790 1 897 1 673 1 595 1 380 1 371 1 980 2 196 2 448 2 745 2 800
    Запас материалов на начало периода (ед.)
    Материал 1 8 484 8 484 10 075 10 414 10 814 9 366 8 749 7 309 7 136 10 208 11 067 12 038 13 169
    Материал 2 8 484 8 484 10 163 10 502 10 902 9 454 8 852 7 521 7 350 10 471 11 355 12 386 13 586
    Материал 3 8 484 8 484 9 723 10 062 10 462 9 014 8 397 6 993 6 790 9 603 10 462 11 433 12 564
    Материал 4 8 484 8 484 9 811 10 150 10 550 9 102 8 500 7 205 7 004 9 867 10 750 11 781 12 982
    Материал 5 485 485 568 588 610 528 498 462 450 614 672 744 829
    Запас материалов на начало периода (тыс.руб.) 1 419 1 419 1 698 1 790 1 897 1 673 1 595 1 380 1 371 1 980 2 196 2 448 2 745
    Объем закупок материалов (ед.)
    Материал 1 49 963 50 713 52 468 52 622 46 215 42 306 36 374 38 752 51 899 56 305 61 321 65 844
    Материал 2 50 485 51 153 52 908 53 062 46 670 42 929 37 436 39 871 53 240 57 806 63 130 67 932
    Материал 3 47 815 48 953 50 708 50 862 44 455 40 581 34 761 36 765 48 875 53 281 58 297 62 820
    Материал 4 48 337 49 393 51 148 51 302 44 910 41 205 35 823 37 884 50 216 54 782 60 106 64 908
    Материал 5 2 809 2 860 2 960 2 969 2 609 2 455 2 298 2 412 3 126 3 430 3 804 4 147
    Сумма затрат на закупку материалов (тыс. руб.) 115 027 8 393 8 716 9 202 9 414 8 422 7 889 7 002 7 575 10 274 11 407 12 733 13 998
    норматив запасов материалов 20%

    Пример бюджета закупок материалов (с формулами), составленного в электронных таблицах, можно найти на CD-решении по бюджетированию.

    Примечание: не всегда закупки материалов или товаров могут осуществляться в любых объемах. В некоторых случаях закупки могут производиться только крупными партиями, причем дискретность в закупках может быть очень существенной для компании. Например, для компании может иметь большое значение закупить 2 или 3 контейнера, т.к. от этого существенно может зависеть финансово-экономическое состояние компании. В таком случае приходится выбирать какое-то компрописное решение, учитывающее с одной стороны потребность в ресурсе, а с другой стороны ограниченность в финансовых средствах. Пример такой модели бюджета закупок можной найти в статье «Дискретная модель бюджета закупок».
    Итак, на основании данных о плановых объемах производства рассчитывается потребность в материалах с использованием технологической матрицы, которая определяет нормативы использования материалов для производства продукции.
    Далее рассчитываются запасы материалов на конец периода. Для этого применяются нормативы запасов. В данном случае – это определенный процент от потребности в материалах для производства в следующем периоде. Значения процентов могут быть разными для каждого материала.
    Затем, применяя простое балансовое соотношение, получают данные о плановых объемах закупок материалов. Для этого к объему материалов, необходимому для производства, прибавляют запасы материалов на конец периода и вычитают запасы материалов на начало периода.
    Помимо объемных показателей, необходимо рассчитывать и стоимостные. Это нужно сделать для того, чтобы спланировать выплаты денежных средств для БДДС, а также получить данные о стоимости запасов материалов для консолидации ББЛ. Для этого необходимо использовать информацию о закупочных ценах на материалы.
    В таблице 1 на самом деле представлен сводный бюджет закупок материалов. В этой модели учитывается, что компания может закупать одни и те же материалы у разных поставщиков и на разных условиях. Причем под условиями подразумевается не только стоимость, но и график оплаты. Также в модели заложена возможность учета динамики цен по каждому поставщику. В рассматриваемом примере считается, что компания закупает материалы у трех групп поставщиков.
    Кроме того, что у них различаются цены, каждой группе поставщиков нужно осуществлять оплату по своему графику. Первой группе поставщиков нужно делать 50%-ную предоплату, а оставшиеся 50% оплачивать в момент поставки материалов. Второй группе поставщиков все 100% нужно платить в момент поступления материалов. Третьей группе поставщиков 60% нужно оплатить в момент поставки, а 40% – в следующем месяце.
    Таким образом по каждой группе поставщиков составляется бюджет, формат которого очень похож на формат сводного бюджета закупок (см. Табл. 1). При этом структура закупок у каждой группы поставщиков выбирается исходя и того какая из проблем для компании является наиболее актуальной. Например, если это ликвидность, то структура закупок смещается в сторону тех поставщиков, которые предоставляют отсрочку оплаты, но при этом запрашивают более высокую цену.
    Если наоборот проблема с прибыльностью (а с ликвидностью все в порядке), то материалы больше закупаются у тех поставщиков, где меньше цены, но оплачивать нужно раньше.
    Для расчеты выплат по каждой группе поставщиков составляется график, аналогичный графику поступлений, который формируется при планировании поступлений от продаж (см. Бюджет продаж).
    Т.е. выплаты по текущим закупкам планируются с использованием коэффициентов инкассации. Для этого сумма затрат на закупку материалов каждого месяца разбивается в определенной пропорции (в соответствии с коэффициентами инкассации), и полученные суммы записываются на пересечении соответствующего периода закупок (строки) и периода оплаты (столбцы).

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    В последней статье графика суммируются данные о выплатах. Эта информации далее поступает в БДДС. В самой первой строчке графика рассчитывается значения кредиторской задолженности. Это делается по вполне понятной формуле: кредиторка на конец периода = кредиторка на начало + закупки – оплата. Данные о кредиторской задолженности поступают в ББЛ.
    Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета закупок/снабжения можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.
    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • Источник: http://bud-tech.ru/budget_supply.html

    Бюджетирование — бюджет закупок, планирование и контроль исполнения

    Бюджет закупок — это план закупок, основанный на бюджете продаж и производства соответственно. В нем производится расчет потребности в материалах, необходимых для обеспечения принятого объема продаж.

    Цель подготовки бюджета — планирование и контроль денежных средств, направленных на закупку материалов для обеспечения выполнение плана продаж.

    Типовая структура бюджета закупок представлена на рис. 3.6.

    Рис. 3-6. Структура и содержание бюджета закупок

    Бюджет рассчитывается в натуральных и стоимостных единицах измерения.

    На основании рассчитанного общего объема закупок определяются объемы закупок у конкретных поставщиков сырья и материалов.

    На основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения анализируются предложения поставщиков:

    • • при неограниченном предложении выбирается наиболее выгодное по следующим параметрам: цена, отсрочка платежа, качество ресурсов, стабильность поставок и т.д.;
    • • при ограниченном предложении анализируется возможность закупки для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности;
    • • при отсутствии предложений пересматривается структура закупки с возможностью альтернативной замены.

    Бюджетирование закупок основных материалов проводится одним из двух методов:

    • • технологического нормирования;
    • • сравнительного анализа счетов.

    Первый метод характерен для расчета бюджетной потребности в материалах на производственную программу и инвестиционный бюджет из расчета норматива расхода сырья и материалов на одну единицу продукции и нормативов запасов на начало и конец периода, цен на материалы.

    Расчет бюджетной потребности в материалах на выполнение производственной программы представлен в табл. 3.18.

    Расчет бюджетной потребности в материалах в натуральных единицах измерения на выполнение производственной программы

    Таблица 3.18

    Наименование

    материалов

    Удельные нормы расхода основных материалов по переделам производства

    Общая потреб- ность в основ- ных материалах, кг

    фурнитурный цех

    гальванический цех

    скоба

    кг/1000 шт.

    ручка

    кг/1000 шт.

    скоба

    кг/1000 шт.

    ручка

    кг/1000 шт.

    Проволока

    11,8

    Лист 0,5

    3,6

    Лист 3,0

    5,5

    Лист 1,5

    Мыло хозяйственное

    0,021

    0,023

    3,29

    Тринатрийфос-

    фат

    0,22

    0,25

    34,5

    Натрий едкий

    0,29

    0,31

    45,36

    Сода кальцинированная

    0,077

    0,03

    11,55

    Стекло натриевое жидкое

    0,024

    0,11

    3,69

    Кислота серная

    0,104

    0,2

    16,26

    Окись цинка

    0,019

    0,026

    4,05

    Блескообразо-

    ватель

    0,0274

    0,03

    4,27

    Аноды цинковые

    0,14

    0,08

    21,18

    Кислота азотная

    0,077

    12,03

    Композиция ликонда А

    0,012

    1,8

    Композиция ликонда Б

    0,012

    1,8

    Ткань фильтровальная, м2

    0,0047

    0,71

    При расчете бюджета учитываются сложившиеся связи с поставщиками, предоставляющие преимущества при закупках.

    Метод сравнительного анализа предполагает расчет потребности в материалах на основе сравнения ряда бюджетных периодов и расчета средневзвешенных оценок потребности в материалах.

    Средние значения пересчитываются на потребность производственной программы.

    Бюджет закупок в натуральных единицах измерения рассчитывается по формуле

    где V — объем бюжтеных закупок; Р — бюджетная потребность в материалах; Zk — плановые остатки материалов на конец периода; Zn — фактические остатки материалов на начало.

    При расчете предполагается, что плановый остаток материалов на конец периода не может быть меньше планового запаса, обеспечивающего производственные потребности.

    Размер запаса рассчитывается в натуральных единицах по формуле

    где Z — размер запаса материала; N — норма запаса материала; Р — потребность в материале в периоде; Т — рабочие дни потребности.

    Стоимостные показатели бюджетной потребности определяются путем умножения бюджетного количества на плановую цену закупок.

    В качестве цены могут использоваться:

    • • базовые цены материалов, рассчитанные с учетом динамического изменения, инфляционного среднестатистического индекса;
    • • контрактные цены;
    • • цены, формируемые на электронных торгах.

    Пример 3.11

    Расчет бюджета материалов на выполнение производственной программы по базовым ценам представлен в табл. 3.19.

    Таблица 3.19

    Расчет бюджета материалов в стоимостных единицах измерения на выполнение производственной программы по базовым ценам

    п/п

    Показатель

    Проволока

    Натрий

    едкий

    Всего

    Всего расход на запланированный объем производства, кг

    1770,00

    45,36

    Планируемые остатки на конец планируемого периода (по плану), кг

    100,00

    10,00

    Всего производственная потребность, кг (стр. 1 + стр. 2)

    1870,00

    55,36

    п/п

    Показатель

    Проволока

    Натрий

    едкий

    Всего

    Фактические остатки на начало планируемого периода по данным складского учета, кг

    74,15

    14,08

    Общий натуральный объем закупок, кг (стр. 3 — стр. 4)

    1795,85

    41,28

    Базовая цена за 1 кг

    18,00

    13,00

    Стоимость закупок, руб. (стр. 5 х х сгр. 6)

    32325,30

    536,64

    32861,94

    Контрактные цены используются при поставках с рынка ограниченного предложения, когда материалы приобретаются у единственного поставщика.

    При приобретении материалов на высококонкурентных рынках в больших объемах наиболее эффективной ценой является цена электронных торгов. В ситуации, когда есть большое количество поставщиков с разными условиями поставок, резко повышаются риски заинтересованности в закупках. Для снижения таких рисков оптимальным для ценообразования является формирование цены на открытых аукционах.

    Бюджет закупок может быть сегментирован. Допустимые сегменты:

    • • по продуктам;
    • • условия оплаты;
    • • условия хранения;
    • • прочие сегменты.

    Невыполнение бюджета закупок может привести к необходимости пересмотра бюджета продаж и производства.

    Источник: https://studme.org/264519/buhgalterskiy_uchet_i_audit/byudzhetirovanie_byudzhet_zakupok_planirovanie_kontrol_ispolneniya

    Бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок

    Плановые потребностизакупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном, так и в отдельных самостоятельных бюджетах.

    На основе производственного бюджета в бюджете прямых материальных затрат определяется объем использования материалов.

    Ожидаемый объем производства отдельных видов продукции * количество материалов, необходимое для изготовления единицы продукции

    В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество материалов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного бюджета.

    Объем закупки материалов в натуральном выражении определяется исходя из предполагаемого объема использования материалов и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов.

    Объем закупки = объем использования материалов + прогнозируемый запас материалов на конец года – материалов на начало периода

    Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают объем закупки в денежном выражении.

    На основании данного бюджета составляется график ожидаемых платежей за приобретенные материалы, т.е. устанавливаются условия и порядок взаиморасчетов с поставщиками сырья, комплектующих и т.д.

    После того, как определен бюджет закупок, появляется возможность рассчитать себестоимость списания материальных оборотных ресурсов в производство, используя тот метод списания материалов, который указан в учетной политике предприятия.

    Бюджет прямых трудовых затрат.

    Он составляется на основе бюджета производства и определяет прямые переменные затраты на заработную плату как в натуральном, так и в денежном выражении.

    Плановые прямые = Ожидаемый объем производства * трудоемкость единицы * стоимость трудовые затраты отдельных видов продукции продукции (чел/час) 1 чел/час

    Затраты на оплату труда также рассчитываются по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы сохранилось разделение на переменные и постоянные затраты.

    Бюджет общепроизводственных расходов.

    Назначение данного бюджета — детализация предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

    Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными. Для каждой статьи (для общей величины) переменных общепроизводственных расходов выбирается база распределения, устанавливается ставка распределения и на основе этого определяется бюджетная величина переменных общепроизводственных расходов по статьям. Постоянные общепроизводственные расходырассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности, и лишь небольшая их часть расчетным путем.

    На основе бюджета общепроизводственных расходов определяют нормативный коэффициент распределения этих расходов между видами продукции.

    Бюджет себестоимости произведенной продукции

    Бюджет себестоимости произведенной продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура себестоимости произведенной продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

    Если на предприятии применяется система «директ-костинг», то в себестоимость отдельных видов продукции будут включены прямые материальные, прямые трудовые затраты и переменные общепроизводственные расходы

    1.8. Бюджет общих и административных расходов– это детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты и также определяются на основе сметного планирования по центрам ответственности или расчетным путем.

    Инвестиционный бюджет

    Инвестиционный бюджет определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому компания обычно составляет:

    плановый краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца);

    долгосрочный инвестиционный бюджет (индикативный «скользящий» бюджет (1 – 3 года).

    Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется еще один краткосрочный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет служит для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и др.) в долгосрочной перспективе.

    Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями бюджетного периода (закупка оборудования и т.д.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и т.д.)

    Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

    3). Финансовый бюджетвключает в себя:

    — бюджет доходов и расходов;

    — прогнозный отчет о движении денежных средств.

    — бюджетный бухгалтерский баланс;

    3.1. Бюджет доходов и расходов(бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов)подготавливается на основе оперативных бюджетов, а также важное значение имеют данные инвестиционного бюджета.Бюджет доходов и расходов показывает соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот период предприятие или фирма. Именно он показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

    3.2. Бюджет денежных средствразрабатывается после того, как завершены все оперативные бюджеты. Он представляет собой план поступлений денежных средств в разрезе видов поступлений и план платежей по видам расходов, например налоговых, поставщикам, заработной платы и т.д. Его конечная цель – определить конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации для каждого месяца.

    Если окажется, что остатки денежных средств на начало периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, и установлению запланированного остатка денежных средств на конец периода, то для этого необходимо предприятию предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период.

    3.3. Бюджетный бухгалтерский баланс – это прогноз соотношения активов и пассивов компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или фирмы.

    При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых результатов, бюджет движения денежных средств и инвестиционный бюджет.

    До сих пор бюджетное планирование исходило из одного критерия – максимизации конечных результатов, то есть повышения эффективности деятельности предприятия. Однако для успешного осуществления бизнеса компании необходимо учитывать и второй, не менее существенный критерий – поддержание на должном уровне финансовой устойчивости фирмы.

    Таким образом, после составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов руководители должны тщательно проанализировать плановый уровень финансового дефицита предприятия на бюджетный период.

    Понятие финансового дефицита состоит из двух аспектов, каждый из которых является существенным:

    финансовый дефицит – это отрицательное сальдо денежных потоков, то есть величина планового превышения денежных расходов над денежными поступлениями или. Что то же самое, плановое уменьшение текущего остатка денежных средств за бюджетный период;

    финансовый дефицит – это падение показателей текущей платежеспособности (ликвидности) компании ниже нормативных или, что еще хуже, ниже минимально допустимых значений. Для расчета плановых показателей ликвидности составляется проект отчета об изменении финансового состояния. В нем указываются: наименование показателей, характеризующих уровень финансовой устойчивости; их значение на начало и конец планового периода и величина изменений за плановый период, и также оптимальное и минимально допустимое значение коэффициентов ликвидности (текущей, срочной, абсолютной).

    Для сокращения уровня первичного финансового дефицита

    анализируются возможности поышения доходной части либо сокращение расходной части операционного и инвестиционного бюджетов.

    После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный генеральный бюджет компании пересчитывается (подвергается корректировке). При этом следует отметить, что, так как основные подбюджеты (операционный, инвестиционный и финансовый) являются взаимосвязанными, практически любое изменение хоты бы одного бюджетного параметра ведет к ревизии всех первичных «выходных» форм сводного бюджета.

    Изменяются:

    — проект отчета о финансовых результатах;

    — проект инвестиционного бюджета;

    — проект отчета о движении денежных средств;

    — прогнозный баланс;

    — проект отчета об изменении финансового состояния.

    Источник: https://lektsia.com/7x517f.html

    Бюджет закупок — Руководство по бюджетированию

    12.1.6. Бюджет закупок

    Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:

    · план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;

    · бюджет расходов на приобретение материалов позволяет оценить стоимость предполагаемых расходов предприятия.

    Расчет закупок предприятия производится на основании сформированной производственной программы и выполняет следующие задачи:

    · определение потребности предприятия по всем статьям затрат на производственную программу;

    · определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов.

    Бюджет закупок разрабатывается с учетом:

    · производственной программы;

    · нормативов запасов материальных ресурсов;

    · норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;

    · планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;

    · остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;

    · установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;

    · цен на все виды материально-технических ресурсов.

    Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов:

    , где

    VВВП — объем валового выпуска конкретного продукта,

    Ni — норма расхода материала на единицу продукции,

    m- количество продуктов.

    Для некоторых промышленных предприятий переменные затраты на производство продукции могут являться лимитирующим фактором. В случае невозможности полного обеспечения основными материальными ресурсами происходит корректировка объема выпускаемой продукции и пересмотр бюджета продаж.

    Особое внимание при составлении бюджета закупок уделяется состоянию складских запасов с целью определения сверхнормативных ресурсов. Норматив оборотных средств по запасам исчисляется на основании их среднедневного расхода и средней нормы запаса в днях.

    В бюджете закупок потребность в материалах корректируется на величину складских запасов и увеличивается на объем опережающих закупок, обусловленных ограничениями поставки. Учитывая специфику производства, при согласовании планов объема выпускаемой продукции и времени, определяется потребность в расходовании материальных ресурсов с учетом срока обеспечения и незавершенного производства.

    Общий объем закупок рассчитывается по формуле:

    , где

    ∆VCКЛ — прирост складских запасов материалов,

    ∆VНЗП — прирост материалов для изменения незавершенного производства,

    VУПЗ — потребность в материалах для условно-постоянных затрат предприятия,

    VБУД — объем опережающих закупок для удовлетворения будущих потребностей.

    Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам ответственности, видам материалов, поставщикам и местам возникновения затрат.

    На основании рассчитанного общего объема закупок, определяются закупи предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов, это производится по следующему алгоритму:

    1. на основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения анализируется предложение существующих поставщиков предприятия;

    2. при наличии нескольких поставщиков аналогичного ресурса предпочтение отдается поставщику с большим рангом контракта. Ранг контракта определяется индивидуальными для каждого предприятия параметрами: ценой ресурсов, отсрочкой платежа, качеством ресурсов, стабильностью поставок и т.д.;

    3. при возникновении ограничений предложения поставщиков анализируется возможность закупки у них в предыдущие месяцы и при ее наличии производится закупка для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности;

    4. при отсутствии явно указанных поставщиков ресурсов делается допущение что ресурс может быть приобретен в тот период, когда в нем возникла потребность в нужном количестве и по базовым ценам.

    Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно, применять базовые цены материалов с учетом динамического изменения — инфляционного (среднестатистического) индекса.

    ПМК КИС:Бюджетирование позволяет формировать бюджеты закупок по материалам, товарам, поставщикам.

    Рис. 12.9. Представление бюджета закупок материалов.

    Рис. 12.10. Представление бюджета закупок у поставщиков.

    Источник: http://www.cis2000.ru/cisBudgetingTwo/HandbookJG.shtml