Бизнес планирование и бюджетирование

БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ

Нельзя сказать точно, когда зародилась такая наука, как управление затратами. С понятием «затраты» мы сталкиваемся практически каждый день. Затраты – это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции . Как наилучшим образом распределить имеющиеся у нас ресурсы? Как оптимально вложить свои средства? Как сократить затраты? С все большими темпами развития организаций, люди начали осознавать, что компания будет действовать на рынке намного успешнее, если сможет правильно распределять свои затраты и минимизировать их. Таким образом, система стандартной величины затрат зародилась в Соединенных Штатах Америки в 20-х годах прошлого века. И уже после она перетекла в совершенно новую дисциплину, которая носит название управление затратами.

С тех пор прошло уже почти сто лет. На сегодняшний день, современные организации стали все больше внимания уделять планированию и бюджетированию затрат. Они являются основными в процессе управления расходами предприятия. Поэтому актуальность данной темы не подлежит сомнениям. В условиях жесткой рыночной конкуренции, компания с наилучшим бизнес-планом по управлению затратами будет иметь наибольшее преимущество, а значит, и большую прибыль. В свою очередь, бюджет – это один из самых важных финансовых документов, которые составляются в компании. В бюджете организация представляет все свои доходы и расходы, как текущих, так и будущих периодов.

Планирование – это процедура подготовки управленческого решения, которая основывается на переработке имеющейся информации и включает в себя подбор альтернатив и целей, а также нахождение путей их достижения с помощью сравнительного анализа всех вариантов

Бизнес – планирование, или, как его еще называют, деловое планирование, это самостоятельный вид финансового планирования, который непосредственно связан с предпринимательской деятельностью. В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, и включает в себя текущее и перспективное планирование.

Бизнес – планирование затрат является одним из основных методов управления, как производственной деятельностью компании, так и её экономикой. Данный вид планирования непосредственно направлен на максимальное снижение затрат производства и реализации.

Планирование затрат подразделяется на два вида: это текущее (оперативное) планирование – направленное на решение вопросов о снижении затрат в ближайшее время; и стратегическое (перспективное) планирование, целью которого является дальняя перспектива снижения нарастающих затрат предприятия.

Одними из самых важных составляющих бизнес – планирования затрат являются: постановка цели и способа квалификации затрат (по элементам, по статьям калькуляции, по признакам и т.д.), формирование схемы их нормирования и учета, а также, разработка системы обратной связи.

При правильном бизнес – планировании затрат могут быть решены следующие задачи:

– расчет всего количества затрат, необходимых для производства;

– расчет себестоимости продукции по разным категориям;

– определение полной стоимости всех ресурсов, используемых на производство продукции.

Бюджетирование, или текущее финансовое планирование, представляет собой уточнение показателей стратегических планов. Бюджетирование затрат – это учет и контроль всех затрат предприятия, а также анализ результатов инвестирования в конкретные виды деятельности организации.

Существует пять этапов постановки системы бюджетирования в компании:

– формирование финансовой структуры;

– определение основной схемы создания сводного бюджета предприятия;

– создание методик и процедур управленческого учета;

– разработка норм планирования и регламентирование его процедур;

– адаптация системы бюджетирования и проведение анализа альтернатив.

Создание проекта сводного бюджетирования является отправной точкой в бюджетном процессе любой организации. На этом этапе оценивается производственная программа, её количественные и качественные показатели, колебания ценовой и кредитной политики, выявляется производственный потенциал компании.

После прохождения первого этапа, проект бюджета необходимо подвергнуть процедуре согласования и утверждения руководителями организации.

После утверждения бюджетного плана, важно не забывать постоянно его контролировать, так как если утвержденный бюджет не будет соблюдаться, все приложенные к его созданию усилия теряют свой смысл.

Бюджетный контроль представляет собой наблюдение за затратами целевых показателей бюджета.

В процессе изучения бизнес – планирования и бюджетирования затрат, мы осознали то, насколько похожи и тесно взаимосвязаны эти два понятия. И бюджетирование и бизнес – планирование представляет собой некий план, который помогает компании правильно распределять свои ресурсы, учитывать свои затраты, улучшать эффективность отдельных подразделений и компании в целом. Что уж говорить о том, что бюджетирование, или текущее планирование, входит в состав финансового бизнес – планирования, и является его неотъемлемой частью. Но, не смотря на все вышеперечисленные сходства, бизнес – планирование и бюджетирование затрат это не одно и тоже.

Бизнес – план, в первую очередь – это первичный и наиболее важный документ организации. Он представляет собой предписания по осуществлению деятельности организации для создания:

– рациональной системы мотивации служащих;

– необходимого количества бизнес – единиц;

– маркетинговой стратегии;

– оптимальной организационной структуры;

– плана доходов и расходов предприятия.

Бюджет – это одна из составных частей бизнес – плана, который состоит из финансового плана деятельности организации или инвестиционного проекта.

Стоит отметить, что при составлении бюджета и бизнес – плана компанию преследует разные цели. Цель создания бизнес – плана – это разработка компанией методов достижения качественных (рынок) и количественных (прибыль) показателей.

Создание бюджета преследует цель: сделать все финансовые потоки организации как можно «прозрачнее», а также улучшение самого процесса управления денежными потоками и улучшение финансово-экономических показателей, в том числе и минимизации затрат.

Насколько важно управление затратами в нашей жизни очень легко понять по самому простому примеру. Если человек умеет правильно планировать свой бюджет, распределять затраты, анализировать свои реальные финансовые возможности, то у такого человека никогда не возникнет неожиданных проблем с денежными ресурсами. Для организации, которая планирует успешно действовать на рынке, это является не менее важным аспектом.

Таким образом, компании нельзя делать акцент исключительно на бизнес – планировании затрат или бюджетировании. Для результативного управления затратами, безусловно, необходимо уметь и правильно планировать затраты и составлять бюджет на их основе.

Источник: https://sibac.info/studconf/science/xxiii/79491

Отличие бюджета от сметы

Для чего формируются бюджет и смета?? Допускается ли сметные услуги включать в состав бюджета? Удастся ли отказаться от разработки одного из них?

Отличие бюджета от сметы

Чтобы определиться с отличиями, возьмём для примера любое предприятие.

1.Временные промежутки

Работая над бюджетом, специалист делает разбивку как на годы, так и на более мелкие календарные периоды. При составлении сметы «привязка» осуществляется в первую очередь к видам работ, а потом уже – к срокам выполнения.

2. Функциональность

Бюджет ориентирован на финансовые единицы. Он учитывает балансы между приходами/расходами, а также может быть сделан отдельно по поступлениям и затратам. Чтобы составить смету в АВК, надо сделать перечень всех необходимых работ, прописать их количество, рассчитать ценовой фактор с учётом человеко-часов (задействования строительного оборудования) и применённых материалов.

3.Разные виды контроля

Бюджет позволяет определить соответствие между выделенными конкретным подразделениям или отдельным лицам средствами и их фактическим расходом. Услуги сметчика востребованы в том случае, когда нужно подготовить документацию относительно рабочих операций и более крупных процессов. То есть, смета контролирует не денежную массу, а деятельность исполнителей.

Сущность бюджета и сметы

Бюджет:

  • становится взаимоувязкой между текущим положением дел в компании и продвижением к поставленным целям. В нём рассмотрено, какие конкретные действия нужно предпринять, учитываются применяемые для этого ресурсы;
  • сопоставляет запланированные результаты с фактическими. Даёт возможность обнаружить «скользкие места» в производстве и управлении компанией, чтобы сразу скорректировать финансовые суммы;
  • помогает сделать расчёт экономических последствий, возникающих в ходе выполнения принятой стратегии.

Смета:

  • ориентирована на ближайшее выполнение задач, без долгосрочных прогнозов. Составить смету можно по отдельным направлениям или по всему объекту в целом;
  • её разработка требует обширных знаний в разных направлениях;
  • проверить смету можно только до её подписания. Впоследствии она корректировке не подлежит (в отличие от бюджета);
  • существуют специальные программы, учитывающие множество данных и нюансов. Авк-смета, сделанная с помощью специальных программ, не даст упустить важные моменты в процессе работы.

В деятельности любой компании есть место и бюджету, как инструменту управления выделенными средствами, так и смете, используемой в качестве показателя обеспечения финансирования процессов.

Источник: http://pedmir.ru/artikles/otlichie-byudzheta-ot-smety.php

Планово-экономический отдел

Бюджет и смета. На предприятиях составляют как бюджет, так и смету. В чем отличие бюджета от сметы? Для чего нужен бюджет? Ответы на эти вопросы в данной статье.

В практике деятельности предприятий имеет место составление бюджетов и смет.

Чем отличается бюджет от сметы? Отличие бюджета от сметы в том, что, во-первых, бюджет обычно составляются с разбивкой по годам, кварталам и/или месяцам, а смета составляется на конкретный объём работ, с указанием только конечной даты исполнения работ. Во-вторых, бюджет относится к документам, через систему которых осуществляется контроль над деятельностью конкретных руководителей и менеджеров, а при помощи сметы отслеживается исполнение отдельных операций, предусмотренных технологическим процессом. В-третьих, бюджеты представляют собою либо балансы затрат и доходов (расходы — приходы), либо целенаправленные календарные планы (только по расходам или только по приходам), в зависимости от пользователя информации. Сметы же представляют собой описи планируемых работ, их количество, стоимость и применяемое оборудование. В течение года бюджеты могут корректироваться с учётом сложившихся обстоятельств, а сметы не корректируются.

Для чего же нужен бюджет? В бюджете определены конкретные (реализуемые) цели предприятия на ближайший период. В бюджете определены мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей, и указаны ресурсы, необходимые для достижения целей. Бюджет связывает текущую деятельность предприятия с долгосрочными целями организации. Бюджет позволяет предприятию внедрить процедуру регулярного финансового планирования и контроля над исполнение бюджета, составлять реальные прогнозы деятельности предприятия, вовремя обнаружить наиболее узкие места в управлении предприятием, усилить связь стратегического и оперативного планирования, просчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана и принять эффективное управленческое решение, скоординировать работу подразделений и служб на достижение поставленных целей, повысить управляемость предприятия за счёт оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Источник: И.Е. Глушков, Управленческий учет на современном предприятии. Настольная компактное пособие по управленческому учету.

Источник: http://www.peo.su/?p=1012

Обзор наиболее часто встречаемых определений «Бюджетирование»

В данной статье я попытаюсь определить в чем заключаются основные отличия между бюджетированием и финансовым планированием. В качестве базы, которую я предполагаю использовать в качестве основы для сравнения, я планирую использовать определения, функции, задачи бюджетирования и финансового планирования. Весь материал взят из сети Интернет и подручных средств, методичек и других материалов. Если у кого-то есть собственное мнение о том, в чем же состоит основное отличие бюджетирования и финансового планирования — милости прошу в комментирии 😉 .

Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, финансовое планирование, финансовый план, разница бюджетирования и финансового планирования, основные отличия, чем отличается финансовый план от бюджета.

• Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период.
• Бюджетирование – это создание детального перечня статей доходов и расходов на будущий период, включая элементы себестоимости и операционных расходов, которые планируются на этот период. Бюджет составляется, как правило, на один цикл планирования (обычно, год). Использование стандартных процедур бюджетирования позволяет организации обеспечить управляющих всех уровней необходимой информацией для планирования индивидуальных целей подразделений и дать возможность мониторинга и оценки и выполнения бюджетов в последующих отчётных периодах.
• Бюджетирование — это процесс обработки и предоставления планов в финансовом выражении;
• Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.
• Процесс бюджетирования оперирует денежными потоками, т.е. только денежными ресурсами, поскольку именно наличие и движение денежных средств определяют возможность осуществления оперативного контроля по результатам финансово-хозяйственной деятельности и влияния на нее.
• Бюджет — соотнесение доходов и расходов предприятия/организации на определенный период.
• Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
• Бюджетирование — это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров.
• Бюджетирование — это современный инструмент управления, направленный на построение на предприятии единой системы среднесрочного планирования, контроля и анализа затрат, доходов и финансовых результатов.
• Бюджетирование – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.
• Бюджет – это план деятельности предприятия и различных его структурных единиц, регламентирующий доходы и расходы организации на определенный период
• Бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов его отдельных подразделений или видов деятельности
• Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.
• Бюджетирование — синоним бюджетного управления, то есть планирования будущей деятельности предприятия и подготовки управленческих решений на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых.
• Бюджет – это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных показателях, для Общества в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени.
• Бюджет является финансовым выражением целей предприятия, его стратегий и намеченных мероприятий.
• Бюджет — детальная смета финансовой деятельности.
• Бюджет предприятия — денежные доходы и расходы, запланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной производственно-хозяйственной цели.
• Бюджет – план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств.
• Бюджет — это денежное выражение плана действий на предстоящий период. Бюджет тесно связан с планированием целей, которые организация хочет достичь в будущем.
• Бюджет — это «количественное выражение плана на определенный период времени. Он может включать планируемые объемы реализации (продаж) и выручки; планируемый объем ресурсов, прямых затрат и расходов; активов, обязательств и денежных потоков».

Обзор определений «финансового планирования»

• Планирование – это установка стратегии организации на будущие периоды в части развития бизнеса и финансовых ориентиров; планирование обычно покрывает несколько лет.
• Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.
• Финансовое планирование — это планирование любых расходов и доходов компании, организации или частного лица для обеспечения стабильного и успешного развития, которое охватывает все стороны деятельности.
• Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.
• Финансовое планирование — процесс создания множества планов по привлечению и использованию денежных средств, в том числе капитала, как долгосрочного финансового источника.
• Финансовое планирование – это процесс определения объемов поступления соответствующих видов финансовых ресурсов (прибыль, амортизация и прочие) и их распределения за направлениями использования в запланированном периоде.
• В процессе финансового планирования учитываются все финансовые ресурсы, которыми владеет предприятие, и которые будут созданы в процессе деятельности.
• Финансовый план — план доходов/расходов, план управления финансовыми потоками (использование собственных средств, привлечение заемных средств и т.п.) предприятием/организацией в определенный период времени.
• Финансовый план — управление денежными ресурсами, определение необходимости использования заемных средств.
• Финансовый план природу этих средств (откуда они поступят, на каких условиях и в какой срок).
• Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.
• Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.
• Главная задача финансового планирования состоит в определении дополнительных потребностей финансирования, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или предоставления услуг.
• При финансовом планировании фиксируются финансовые показатели, которых компания стремится достичь в будущем.
• Финансовое планирование формулирует пути и способы достижения финансовых целей предприятия.
• Главной целью финансового планирования на предприятии является обоснование стратегии его развития с позиции компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии.
• Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.
• Финансовое планирование направляется на преобразование стратегических целей и задач банка в конкретные (абсолютные и относительные) значения результативных финансовых показателей деятельности банковского учреждения через реализацию комплекса мер в сфере финансов.
• Финансовый план включает расчет финансовых результатов деятельности банка на плановый период, а также необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов.
• В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей банковского баланса и отчета о прибылях и убытках.
• Финансовый план — это средство реализации финансовой стратегии банка, которая является приоритетной в ряду функциональных стратегий, направленных на достижение стратегических целей деятельности банковского учреждения.
• Финансовое планирование, которое переводит стратегии, задачи и мероприятия, выработанные в процессе стратегического и тактического планирования, в конкретные стоимостные показатели.

Задачи бюджетирования

• повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии
• выявление рисков и снижение их уровня
• повышение гибкости и приспособляемости к изменениям
• установление объектов бюджетирования
• разработка системы бюджетов — операционных и финансовых
• расчет соответствующих показателей бюджетов
• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия
• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов дополнительного привлечения средств
• прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации
• обоснование затрат организации
• создание базы для оценки и контроля планов организации
• исполнение требований законов и контрактов
• обеспечение текущего планирования
• повышение эффективности работы организации
• выявление рисков и снижение их уровня
• повышение гибкости и приспособляемости к изменениям

Принципы бюджетирования

1. Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.
2. Принцип последовательного планирования. Предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит
последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.
3. Принцип нормативного планирования. Требует установления значимых групп нормативов (внутризаводские цены, стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений.
4. Принцип сквозного планирования. Придерживаться данного принципа необходимо при организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия. Он предполагает выделение на всех уровнях управления предприятия отдельных функциональных бюджетов.
5. Принцип декомпозиции. Необходимо руководствоваться при разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятия. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты подразделений являются «вложенными» в бюджет расходов периода, бюджет расходов периода конкретизирует сводный (основной) бюджет предприятия.
6. Принцип скользящего планирования. Предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
7. Планирование на основе метода начисления подразумевает, что события и операции планируются к признанию по предполагаемому факту их совершения, независимо от предполагаемой даты получения или выплаты денежных средств. При этом планирование движения денежных средств основано на кассовом методе.
8. Принцип единства бюджетной системы и сопоставимости бюджетных данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в Компании.
9. Принцип взаимосвязи оперативного и стратегического планирования подразумевает, что оперативное планирование деятельности Компании направлено на реализацию стратегических и тактических целей Компании.
10. Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что
утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании.
11. Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение.
12. Принцип напряженности и достижимости бюджетов подразумевает необходимость формирования бюджета при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов.
13. Принцип целевого характера бюджетных лимитов подразумевает, что бюджетные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования.
14. Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события.
15. Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности. Существенность данных не всегда определяется их количественными характеристиками. В ряде случаев существенность данных определяется качественными характеристиками операций или событий.
16. Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, активов и обязательств с тем, чтобы доходы и активы не были завышены, а расходы и обязательства не были занижены.
17. Принцип преобладания сущности над формой подразумевает, что бюджетная отчетность должна представлять операции и события в соответствии с их экономической сущностью, а не только их юридической формой.

Принципы финансового планирования

1. Принцип соответствия — состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Так, если предприятие планирует закупку сырья и материалов, не следует прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время для проведения модернизации основных средств следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
2. Принцип постоянной потребности — в собственных оборотных средствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочных кредитов и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
3. Принцип избытка денежных средств — предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. Когда сумма денежных средств предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
4. Принцип рентабельности капиталовложений — для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.
5. Принцип сбалансированности рисков — особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств.
6. Принцип приспособления к потребностям рынка — для предприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.
7. Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Мнение из зарубежной статьи

Ключевые различия, которые помогут различать между собой Ваш бюджет и Ваш финансовый план.
1. «Куда вы идете» против «Где вы находитесь сегодня»: В то время как бюджет помогает Вам спланировать ваши ключевые расходы и спланировать их по неделям и месяцам, финансовый план позволяет Вам установить курс на финансирование финансовых целей, которые будут достигнуты через 5, 10 или 20 лет. Хороший финансовый план поможет решить вопросы движения денежных средств, налогов, страхования, имущественного планирования, выхода на пенсию, образовательных потребностей и других тем.
2. Стратегии против тактик: Создание финансового плана требует построения долгосрочной стратегии для получения того, к чему ты хочешь прийти, а построение бюджета означает управление капиталом изо дня в день. Однако, имея понимание о том, сколько денег необходимо на бюджетные расходы, можно определить сколько денег можно направить на цели, определенные в финансовом плане.
3. Долгосрочная перспектива против краткосрочной: С финансовым планом, Вы, как правило, отслеживаете ваши успехи на квартальной или полугодовой основе. С бюджетом, Вы записываете свои доходы и расходы на еженедельной или ежемесячной основе. В целом, чем лучше Вы будете придерживаться вашего бюджета, тем больший прогресс Вы будете достигать по отношению к своему финансовому плану.

БЮДЖЕТ, СМЕТА

Смотреть что такое «БЮДЖЕТ, СМЕТА» в других словарях:

  • бюджет — смета Словарь русских синонимов. бюджет сущ., кол во синонимов: 5 • госбюджет (1) • … Словарь синонимов

  • БЮДЖЕТ — (budget) 1. Финансовый план, намечающий индикативные показатели доходов, расходов и т.д. организации на определенный период. 2. (the Budget) Британский финансовый план на предстоящий год, представляемый на обсуждение в парламент, обычно в марте… … Финансовый словарь

  • Бюджет — – смета доходов и расходов частного лица, организации или государства в целом, устанавливаемая на определенный временной период как правило, на год. Бюджет представляет собой финансовый план, при помощи которого можно прогнозировать будущие… … Банковская энциклопедия

  • Бюджет (значения) — Бюджет: Бюджет смета доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Учётная запись пользователя (в вычислительной системе) в некоторых… … Википедия

  • Бюджет — Детальная смета финансовой деятельности, например, рекламный бюджет ( смета расходов на рекламу), план сбыта, бюджет капиталовложений (смета инвестиций в основной капитал) … Инвестиционный словарь

  • БЮДЖЕТ — (франц. budget, др. франц. bougette кожаный мешок). Смета расходов и приходов. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. БЮДЖЕТ предварительная смета доходов и расходов, преимущественно государственных. В… … Словарь иностранных слов русского языка

  • Бюджет — в его настоящем виде выработался недавно; прежде, вместобюджета, представлялись простые отчеты и счета, при том неполные, поглавным рубрикам финансового хозяйства. С образованием ответственногоправительства в некоторых государствах появились… … Энциклопедия Брокгауза и Ефрона

  • бюджет — а, м. budget m. 1. Предварительная смета доходов и расходов, преимущественно государственных. Павленков 1911. Бюджет и буджет. 3 70 гг. 19 в. Сорокин 178. Мы живем в век баснословия и волшебства; мы окружены поэзией высокою .., поэзиею торговых… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • смета — См … Словарь синонимов

  • бюджет — План, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона. бюджет Роспись (в денежной форме) доходов и затрат любого… … Справочник технического переводчика

Источник: https://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/20621

Составление сметы и бюджета проекта

Деньги играют очень важную роль в управлении проектами, так как их наличие является одним из необходимых условий для начала выполнения проекта. Не сильно погрешив против истины, можно сказать, что успешные менеджеры по управлению проектами становятся бухгалтерами с управленческими функциями и занимаются составлением сметы и бюджета, прогнозированием развития и контролем затрат своих проектов. Совокупность всех этих действий называется финансовым менеджментом.

Разница между сметой и бюджетом состоит в том, что в то время как смета проекта показывает только общую сумму, выделяемую на каждый вид деятельности или на определенный объем работ проекта, бюджет показывает расходы за определенный период времени также на каждый вид деятельности или на центр затрат; бюджет проекта — это план поступления и использования денег на реализацию какой-то части проекта или проекта в целом. Несмотря на различия данных понятий, смета и бюджет являются главными инструментами, обеспечивающими непрерывное управление проектом, и составляют основу системы проектного контроля.

Смета проектных затрат как средство повышения эффективности проекта

Смета проектных затрат имеет большое значение как для клиента, так и контрагента (поставщика). Точно и правильно составленные сметы для выполнения отдельных работ играют важную роль для принятия решений по поводу продолжения разработки проекта или его прекращения.

Если на первой фазе проекта затраты недооцениваются, то компания-собственник проекта может понести большие убытки и даже стать банкротом. К тому же, компании во многом зависят от ценового предложения со стороны клиента на заключение контракта. Если предлагаемая цена оказывается слишком низкой, это заставляет контрагента сомневаться в том, стоит ли ему заключать подобный контракт, ведь прибыль по нему явно будет мала. Низкая цена контракта может означать, что некоторые факторы не были учтены при предложении цены или что были допущены ошибки при составлении сметы.

Если команда проекта, наоборот, переоценивает затраты на выполнение проекта па первоначальной стадии, то последствия для него могут быть катастрофическими. В лучшем случае с такой раздутой сметой стоимость проекта выйдет за рамки бюджета, в худшем — проект придется прекратить, а убытки понесет собственник проекта.

Таким образом, данные об оценке затрат проекта и об ожидаемой прибыли должны быть по возможности точно зафиксированы в смете, насколько доступная информация позволяет это сделать. Кроме этого, проектная смета должна обеспечить наличие дополнительных средств для финансирования отдельных видов деятельности, если это понадобится.

Точное составление сметы является важным процессом не только на начальной стадии подготовки проекта, но и на протяжении жизненного цикла проекта. Это необходимо для того, чтобы отслеживать предполагаемые изменения, альтернативные способы выполнения тех или иных действий и т.д. Без наличия правильно составленной сметы, с помощью которой в дальнейшем разрабатывается бюджет проекта, не представляется возможным произвести эффективный контроль над расходованием средств.

Стремление к минимизации затрат является одной из ведущих целей на протяжении всего проекта, при этом большинство ежедневных решений, которые принимают менеджеры проекта, отражаются в конечных затратах. Поэтому менеджеру проекта следует уделять внимание мотивации снижения затрат. Это могут быть специальные выплаты, премии «за экономию», поддержка рационализаторских предложений, которые ведут к снижению затрат проекта, организация соревнования между отделами за снижение издержек, кружки качества, семинары и многое другое.

Для снижения издержек и приведения их к запланированным в смете в некоторых случаях возможна коррекция целей проекта, изменение технических требований, времени выполнения. Нередко между временем выполнения проекта и затратами существует прямая связь: чем короче время, тем больше издержки. Возможно, удастся найти новый компромисс, допускающий большее время на выполнение проекта при экономии ресурсов.

В поставленных целях проекта, технических требованиях также могут происходить изменения, преодоление которых достигается за счет компромисса. Таким образом, если есть возможность затратить больше времени на проект, чем первоначально планировалось, это может позволить сэкономить деньги или, наоборот, возможно, в других случаях будет более рациональным потратить больше денег ради сдачи проекта в срок. Данные факторы должны быть известны каждому проектному менеджеру и должны быть учтены в работе персонала. Они должны быть использованы для достижения совокупного сбалансированного успеха проекта.

Источник: https://studme.org/1341111321368/menedzhment/sostavlenie_smety_byudzheta_proekta

22.1. Базовые понятия. Бюджет и план

Финансовое планирование является основной функцией управления финансами предприятия. Планирование финансовых показателей позволяет собственнику и руководству компании представлять будущее финансовое состояние как предприя­тия в целом, так и его отдельных бизнес-единиц, своевременно оценивать потреб­ность в финансовых ресурсах для дальнейшего развития предприятия.

Основными задачами финансового планирования являются:

• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами выполнения производ­ственно-хозяйственных и инвестиционных планов предприятия;

• планирование дивидендной политики;

• предоставление информации для выбора наиболее эффективных направле­ний инвестирования;

• определение сумм налоговых платежей с учетом законодательно разрешен­ных возможностей их минимизации;

• формирование содержания и перечня плановых документов, достаточных для проведения анализа будущего финансового состояния и расчета показа­телей эффективности деятельности предприятия;

• выявление лучших условий проведения расчетов с различными контраген­тами, кредиторами и составление графиков платежей.

Каждая из названных задач должна быть реализована в разрезе краткосрочных (сроком до одного года), среднесрочных (до пяти лет) и перспективных планов.

Взаимосвязь всех видов финансовых планов обеспечивает непрерывность планиро­вания и его стратегическую направленность на повышение стоимости предприятия.

Последовательность планирования включает в себя определенные этапы.

Во-первых, определение целей и их количественного выражения. Этот этап от­носится к уровню стратегического планирования и влияет на эффективность всей системы планирования на предприятии. Выбор целей зависит от согласованных действий и представлений о будущем компании всех участников процесса стратеги­ческого планирования, т. е. менеджмента компании и его собственников. На этапе стратегического планирования закладываются качественные и количественные показатели целей предприятия и концептуально согласовывается видение того, что надо делать для достижения поставленных целей. Как правило, целевые по­казатели охватывают показатели роста продаж, достижение определенных значе­ний прибыли, свободного денежного потока, а также относительные показатели, например рентабельности продаж, среди которых в последние годы выделяются показатели маржи EBITDA. Кроме показателей прибыли и объема продаж в усло­виях финансового кризиса инвесторы придают большое значение динамике по­казателей, отражающих финансовую независимость предприятия и его способ­ность погашать займы. К стратегическим показателям финансовых планов часто относят отношение суммы долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов к величине EBITDA. Выбор целевых ориентиров зависит от качества составленных прогнозов макроэкономических показателей, способных оказать значительное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия и на деятель­ность его основных конкурентов.

Ввиду нестабильного развития экономики, постоянно меняющихся макроэко­номических прогнозов, использованных при разработке показателей стратеги­ческих целей предприятия, в системе финансового планирования должна быть предусмотрена процедура корректировок целевых показателей.

Во-вторых, происходит конкретизация стратегических целей на среднесрочную перспективу, осуществляется моделирование будущего состояния предприятия с учетом стратегических планов. Для этого формируются показатели инвестиционной и производственной деятельности, определяется потребность в финансировании и способы привлечения капитала, конкретизируются действия по достижению страте­гических показателей для самостоятельных бизнес-единиц, входящих в предприятие, детализируются показатели для отдельных функциональных, региональных и про­дуктовых подразделений компании. В процессе разработки бизнес-планов уточня­ются сроки выполнения инвестиционных программ, при этом используются количе­ственные методы анализа с применением большого количества информации.

В-третьих, формируются детальные оперативные планы по реализации задач, сформулированных на втором этапе, и доводятся до конкретных исполнителей. Оперативное планирование охватывает в основном текущую деятельность пред­приятия, а также оперативные решения, обусловленные необходимостью реали­зации инвестиционных планов.

Важным инструментом оперативного финансового управления, включающим анализ, планирование, контроль исполнения плановых показателей, является бюджетирование. Бюджетирование трактуют:

• как процесс разработки и исполнения бюджетов;

• как управленческую технологию, направленную на реализацию стратегиче­ских целей посредством организации процедур планирования, контроля и анализа исполнения бюджетов предприятия.

Первая точка зрения акцентирует внимание на организации системы оператив­ного планирования, что обычно характерно для небольших предприятий, имеющих опыт планирования отдельных операций и стремящихся к достижению комплекс­ного представления о результатах своей деятельности в будущем. Вторая точка зре­ния отражает возможности бюджетирования как инструмента управления стоимо­стью предприятия, включающего в себя все элементы управления. Планирование деятельности при этом выходит за рамки составления только оперативных планов, предполагая необходимость разработки как краткосрочных бюджетов, так и стра­тегических бюджетов. Системный подход к бюджетированию возможен на круп­ных предприятиях, использующих современные информационные технологии, и нацелен на повышение эффективности процесса управления в целом. Компании, внедряющие у себя бюджетирование, стремятся решить следующие задачи:

• сформировать единую информационную базу для принятия управленческих решений, в частности для разработки систем стимулирования сотрудников;

• получать реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности пред­приятия;

• повысить согласованность действий различных подразделений компании;

• усилить направленность деятельности подразделений на выполнение стра­тегических задач;

• получить возможность своевременно реагировать на информацию об ухуд­шении финансовых показателей и предпринимать меры по недопущению развития кризисных явлений;

• усилить контроль за эффективным использованием ресурсов и денежных средств структурными подразделениями компании.

Реализация задач бюджетирования происходит в рамках организации бюджет­ного процесса.

Бюджетный процесс — это совокупность последовательных управленческих действий, включающих в себя постановку целей и выбор показателей стратегиче­ского планирования на предприятии, финансовое и операционное планирование, сопоставление плановых данных с фактическими, оценку результатов деятельно­сти, формирование и проведение управленческого воздействия, а также корректи­ровку целей, планов и бюджетов.

Бюджетирование как управленческая технология базируется на использова­нии определенного понятийного аппарата, который во многом является заим­ствованным из опыта зарубежных компаний. В силу особенностей перевода и интерпретации российскими специалистами встречаются различные обозначе­ния одного и того же явления. Ключевыми понятиями являются «бюджет», «бюд­жетный период», «бюджетный цикл», составляющие основу построения системы бюджетирования. Система бюджетирования выступает как система управления, организованная в целях разработки и улучшения тактики планирования и распре­деления ресурсов, которая должна соответствовать стратегическим показателям деятельности предприятия.

Под бюджетом понимают план, составленный на следующий период в нату­ральном и денежном выражении, который определяет необходимые ресурсы для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Бюджетный период (горизонт планирования) представляет собой срок, на кото­рый утверждается бюджет. Руководство предприятия по согласованию с собствен­никами может устанавливать его в зависимости от сроков предоставления внешней отчетности предприятия, и тогда он совпадает с календарным годом. С другой сто­роны, непредсказуемая рыночная ситуация, длительность операционного цикла, задачи стратегического развития предприятия, законодательные требования или обычаи делового оборота, с которыми должны считаться владельцы и руковод­ство компании, могут влиять на сроки планирования, уменьшая или увеличивая их. Определение бюджетного периода предполагает уточнение уровня детализа­ции интервалов планирования, задавая подпериоды бюджетирования, Так, годо­вой бюджет может состоять из бюджетов, подготовленных на кварталы, месяцы, декады и т. д. По оценкам специалистов, «горизонт прогнозирования» для инве­сторов в нашей стране сейчас редко превышает три года.

Регулярно повторяющаяся последовательность процессов планирования, испол­нения, контроля, анализа и управленческого воздействия, выполняемых в течение определенного интервала времени, составляет содержание бюджетного цикла пред­приятия.

В основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета (так называе­мого мастер-бюджета), определяющего на бюджетный период, как правило год, объем производства, использования материальных, трудовых и финансовых ре­сурсов компании. Мастер-бюджет состоит из операционных бюджетов (operating budget) и финансовых бюджетов (financial budget).

К финансовым бюджетам относят:

• бюджет движения денежных средств (cash budget). Бюджет движения денеж­ных средств (БДДС) позволяет прогнозировать денежные потоки и управ­лять платежеспособностью и ликвидностью предприятия;

• бюджет капиталовложений, или инвестиционный бюджет, или бюджет капи­тала (capital expenditure budget). Инвестиционный бюджет представляет собой план капитальных затрат с указанием источников их финансирования;

• бюджет по балансовому листу (балансовый бюджет). Прогнозный баланс, или бюджет по балансовому листу (ББЛ), дает возможность прогнозировать имущественное состояние компании на конец бюджетного периода.

Операционные бюджеты составляются в рамках планирования операций по теку­щей деятельности и формируют итоговый бюджет доходов и расходов предприятия. К операционным бюджетам относятся: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет закупок, бюджет коммерческих расходов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет административно-хозяйственных рас­ходов, прогнозный бюджет доходов и расходов.

Бюджет доходов и расходов (БДР) содержит показатели для планирования ре­зультатов хозяйственной деятельности компании.

На заключительном этапе планирования руководство предприятия должно иметь три основные бюджетные формы, отражающие прогнозные результаты деятельно­сти предприятия в конце бюджетного периода и дающие возможность представить то, как будут выглядеть основные формы финансовой отчетности перед общим со­бранием акционеров:

• прогнозный отчет о доходах и расходах;

• прогнозный отчет о движении денежных средств;

• прогнозный баланс.

Основные бюджеты строятся путем обобщения данных, содержащихся в бюд­жетах всех входящих в компанию структурных подразделений, поэтому главный бюджет часто называют сводным бюджетом.

Помимо вышеназванных общепринятых видов бюджетов на практике может появиться необходимость в использовании дополнительной терминологии, обу­словленной управленческими решениями в компании.

В зависимости от учета изменений на предприятиях могут разрабатываться гиб­кие бюджеты (многовариантные бюджеты переменных расходов) и фиксирован­ные, или статичные, бюджеты (бюджеты постоянных расходов).

В гибком бюджете часть расходов, зависящая от объема производства и продаж, может быть пересчитана применительно к различным сценариям прогноза спроса на выпускаемую продукцию либо к фактическому объему продаж. Обычно гибкий бюджет используется для контроля нормируемых затрат.

Фиксированный бюджет применяется для планирования затрат, мало подвер­женных влиянию изменения уровня деловой активности, поэтому служит основой для планирования расходов на НИОКР, административную деятельность и т. п. Существуют следующие виды фиксированных бюджетов:

• бюджеты «от достигнутого» составляют на основании анализа выполнения бюджетов прошлых периодов с учетом ожидаемых изменений условий хо­зяйствования предприятия. Иногда такие бюджеты называют преемствен­ными бюджетами;

• бюджеты «с нуля» (zero-based budgets). Этот вид бюджетов не учитывает про­шлые результаты, а отталкивается от представлений того, какими должны быть затраты в будущем. Такой подход является более трудоемким, посколь­ку каждый раз бюджет разрабатывается с нуля. Бюджеты проектов являются наиболее частой разновидностью такого типа бюджетов.

По принципу разработки и направленности информационных потоков разли­чают:

• бюджеты, построенные «снизу вверх»;

• бюджеты, построенные «сверху вниз».

На практике в чистом виде и тот и другой подход встречаются редко. Обыч­но процесс разработки и согласования бюджетов носит двусторонний характер, предполагающий разработку бюджетов низшими звеньями в пределах прогноз­ных значений отдельных показателей, согласованных с руководством.

В зависимости от обязательности исполнения выделяют бюджеты:

• директивные;

• индикативные.

Директивными бюджетами являются бюджеты, показатели которых не подле­жат корректировке и являются обязательными для исполнения. Утвержденный квартальный бюджет движения денежных средств, как правило, является дирек­тивным и жестко контролируется руководством. Долгосрочный бюджет содержит прогнозные показатели, достижение которых желательно, но возможны уточне­ния и существенные корректировки.

По отношению к объекту бюджетирования выделяют:

• Функциональный бюджет. Планированию в данном случае подлежит опреде­ленная функциональная область деятельности предприятия, например бюд­жет закупок охватывает все операции подразделений компании, отвечающие за закупки.

• Операционный бюджет. В бюджете отражены все плановые показатели цен­тра финансовой ответственности.

По признаку выделения уровня и объема ответственности:

• Бюджет предприятия представляет собой сводную информацию о бюдже­тах входящих в него подразделений и определяет потребность всего пред­приятия в ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.

• Бюджет центра финансовой ответственности состоит из доходов и/или за­трат, относящихся к определенному подразделению, например отделу про­даж, финансовому отделу и т. п.

• Бюджет проекта содержит перечень затрат и размер капитальных вложений, рассчитанный на период срока его реализации с детализацией по планируе­мым этапам сдачи работ в разрезе ресурсов. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.

• Постатейные бюджеты (line-item budgets) предусматривают жесткий кон­троль за целевым использованием средств, запланированных по каждой статье расходов. В случае экономии средств по данной статье перераспре­деление в пользу других статей этого центра ответственности обычно не происходит.

Источник: https://all-sci.net/korporativnyie-finansyi_1000/221-bazovyie-ponyatiya-byudjet-184500.html

4.12. Детальный финансовый план (бюджет)…

Детальный финансовый план – это только количественное выражение маркетинговых и основных планов. Он поможет предпринимателям установить, насколько их маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Может оказаться, что планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда они должны быть изменены. В случае если фирма не может найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке обратной связи.

Обратите внимание!

Бюджетное управление поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Это – та мера, при помощи которой предприниматель может оценить работу своей фирмы.

О важности данного плана говорит то, что очень многие именно этот раздел называют бизнес-планом, опуская прочие разделы.

Финансовый план предприятия или бюджет состоит из трех основных финансовых отчетов:

• бюджет прибылей и убытков (дает информацию о прибыльности);

• бюджет движения денежных средств (дает информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства);

• балансовый отчет (снимок финансовой платежеспособности бизнеса, балансировка источников средств и самих средств, находящихся в управлении компании).

Не существует стандартного периода планирования. Фактически различные виды деятельности требуют различного периода планирования. Например, бизнесу в области лесного или сельского хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначальных инвестиций, в то время как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение одного года.

Правило «большого пальца» состоит в том, что продолжительность периода планирования должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых наличных средств. Это означает, что в прогнозе потока наличности поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования. Однако обычно период для составления финансового плана это 1–3 года, причем для первого года используется ежемесячная детализация, для второго– ежеквартальная, а для третьего – ежеквартальная или, что бывает наиболее часто, – целиком год.

Рассмотрим более подробно каждый из видов отчетов.

Бюджет движения денежных средств представляет собой прогноз поступления и расходования денежных средств в планируемом периоде. Многие специалисты считают, что бюджет движения денежных средств является наиболее важным во всей схеме финансового планирования деятельности компании. На наш взгляд, такое мнение ничем не обосновано. Действительно, денежные потоки, их величина очень важны для компании, но какими бы ни были потоки денежных средств, они ничего не будут значить при отсутствии надлежащих финансовых результатов. Например, компания работала с крупным убытком, но в отчетном периоде получен большой аванс, который и позволил избежать дефицита в бюджете движения денежных средств. По бюджету движения денежных средств нельзя судить о величине активов и пассивов компании.

Бюджет движения денежных средств составляется на основе показателей движения денежных средств во всех составленных предыдущих разделах – данных об объеме продаж, данных об объеме производства и необходимых материалах, объеме заработной платы, планируемой к выплате, и т. д.

Разница между величиной поступления денежных средств (с учетом остатка денежных средств на начало периода) и величиной выплат отразит, с одной стороны, запланированный остаток денежных средств на конец планового периода, а с другой стороны – дефицит (нехватку) или профицит (превышение поступления над выплатами) денежных средств во время составления пробных бюджетов. В окончательном бюджете движения денежных средств в качестве остатка денежных средств на конец планового периода может фигурировать только положительная величина, т. е. дефицита быть не может.

В таблице 4.4 приведен бюджет движения денежных средств ООО «Свит-Трейд», занимающегося торговлей кондитерскими изделиями.

Таблица 4.4

Бюджет движения денежных средств ООО «Свит-Трейд» на 2005 г.

Из приведенных в табл. 4.4 данных бюджета движения денежных средств видно, что во II и III квартале компания будет испытывать дефицит денежных средств в размере 224 000 руб., что заставляет искать источники финансирования для покрытия этого дефицита на полгода и составлять бюджет движения денежных средств с учетом их влияния.

Окончательный вариант бюджета движения денежных средств с дефицитом будет заведомо ошибочным. Ведь принять такой бюджет движения денежных средств к исполнению – значит со знатель-но обречь компанию на его невыполнение. На бумаге мы можем отразить денежные средства со знаком «минус». В практической деятельности такое не пройдет. Если средств нет, то платеж просто-напросто не будет совершен, и компания не получит нужные ей, например сырье, товар, не рассчитается с поставщиком, т. е. сама же поспособствует своей неплатежеспособности. Необходимо или сокращать расходы, или искать дополнительные источники финансирования. Так что основным предназначением бюджета движения денежных средств будет обеспечение платежеспособности компании, а также выявление потребности в кредите.

Бюджет прибылей и убытков. Отчет (бюджет) прибылей и убытков является важнейшей формой финансовой отчетности, на основе анализа показателей которой можно получить представление о фактических (в отношении отчета о прибылях и убытках) и прогнозируемых (в отношении бюджета прибылей и убытков) результатах финансово-хозяйственной деятельности компании, об уровне рентабельности ее деятельности, а также об уровне доходности компании по основной и прочей деятельности. Плохо, если надежды не становятся реальностью. Финансовый план вообще и бюджет прибылей и убытков в частности можно хоть и не совсем точно, но образно сравнить с надеждой компании на конкретный результат деятельности.

А вот станет ли эта надежда реальностью, во многом зависит от того, насколько она просчитана и обоснована. В таблице 4.5 приведена примерная форма бюджета прибылей и убытков розничной компании.

Таблица 4.5

Бюджет прибылей и убытков ООО «Свит-Трейд» на 2005 г. долл. США

Отчет о прибылях и убытках включает в себя данные о себестоимости продукции, работ, услуг и о величине управленческих и коммерческих расходов. В бюджете прибылей и убытков обычно себестоимость продукции, работ, услуг обозначают как переменные расходы, которые зависят от объемов выпускаемой продукции, а управленческие и коммерческие расходы принимают за постоянные расходы, величина которых не зависит от изменения объемов выпускаемой продукции. Такой поэтапный подход к получению данных о прибыли (убытке) от продаж позволяет реализовать важные аналитические процедуры, в ходе которых организация получает ответы на многие важные вопросы, в частности о величине валовой прибыли, о точке безубыточности, об изменениях уровня валовой прибыли и т. п.

Балансовый отчет рекомендуют составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств – если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование. Пример балансового отчета приведен в табл. 4.6.

Таблица 4.6

Балансовый отчет – нетто интернет-клуба Friends (долл. США)

Данные баланса свидетельствуют о финансово-хозяйственном состоянии компании на какую-то отчетную дату, но не на отчетный период. Судить о результатах финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период по балансу достаточно сложно. К примеру, показатель нераспределенной прибыли компании или величины кредиторской задолженности компании вовсе не обязательно отражает финансовый результат только за отчетный период. Возможно, такие показатели сложились по результатам работы в нескольких периодах.

Также сложно судить о планируемых результатах работы и по прогнозному балансу, поскольку его параметры складываются как из фактических данных отчетных периодов, так и из прогнозируемых данных будущего периода. В то же время судить о показателях работы за отчетный период (прогнозируемых показателях работы) можно и по данным баланса (прогнозного баланса). Обычно в балансе отражаются показатели как на начало, так и на конец периода. Соответственно, по изменениям за период можно судить и о финансовых результатах работы в периоде. Хотя все-таки для этих целей более информативным является отчет (бюджет) о прибылях и убытках.

Анализ финансового состояния компании невозможен без анализа показателей баланса (прогнозного баланса). Данные такого анализа очень информативны и важны.

Многие аналитические финансовые расчеты строятся именно на основе показателей баланса (прогнозного баланса). Сам баланс (прогнозный баланс) формируется на основании данных всех бюджетов компании и подтверждает формальную правильность составления всех бюджетов. А неравенство баланса говорит или об ошибке при составлении самого баланса, или об ошибке в данных какого-либо из бюджетов.

Однако все-таки хотелось бы отметить, что при составлении финансового плана не стоит слишком увлекаться и забывать, что главное – это:

• процесс систематического обдумывания будущего фирмы, планирования использования всех благоприятных представившихся возможностей;

• обратная связь, которую получают от бюджета и которая заставляет анализировать и переоценивать первоначальные планы.

В заключение скажем несколько слов об оформлении бизнес-плана. Бизнес-план – это рекламный документ, представляющий как фирму или предпринимателя, так и его бизнес. В частности, о его компетенции будут судить не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-плана. Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это не означает, что он должен быть усложнен и перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании. Ведь основная задача бизнес-плана – убедить инвестора или самого себя как будущего собственника в способностях предпринимателя или фирмы.

Решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все их планы увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего состава фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только напрямую: предоставлением личных характеристик и т. д., но уровнем компетентности и профессионализма самого бизнес-плана. План подвергается процедуре первоначального отсеивания, в результате которой потенциальные кредиторы решат, соглашаться им на финансирование деятельности фирмы или нет, поэтому презентация бизнес-плана должна стать средством демонстрации всех лучших качеств и убеждения инвесторов в компетентности руководящей команды фирмы.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Источник: https://info.wikireading.ru/246323