Бенчмаркинг

Справочник по управлению персоналом, январь 2010 г.

Большинство компаний проводит оптимизацию численности персонала по методу разнарядки. Так, руководство издает приказ о сокращении штата на 10 или 20 % (цифры берутся зачастую «с потолка»). Менеджеры структурных подразделений в соответствии с указанием начинают ломать головы над составлением списков увольняемых. В тяжелой финансовой ситуации такие разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что в одних подразделениях (где численность изначально была завышенной) до сих пор избыточное количество персонала, а другие (в которых штат изначально был близок к оптимальному) – уже не могут эффективно работать. Организации, отказавшиеся от разнарядки и решившие использовать более точные методы, сталкиваются с трудным вопросом их выбора.

Методы нормирования

На сегодняшний день существует три основных способа расчета оптимальной (нормативной) численности. Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

Один из наиболее распространенных методов – бенчмаркинг. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих схожий тип бизнеса. Преимущество бенчмаркинга – в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе это «грубый», неточный метод. Нередко бывает так, что сравниваются несопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например, в российских компаниях на 2-3 специалиста HR-службы приходится в среднем 100 сотрудников, в западных же организациях – существенно меньше. Причины разные: за рубежом лучше организация труда, более высокий уровень автоматизации, по-другому устроены бизнес-процессы (так, расчет зарплат в нашей стране обычно является HR-функцией, а на Западе – нет). Второй метод – операционное нормирование (хронометраж, БСМ, MOST и многие другие) – отличается от бенчмаркинга своей высокой точностью, но и чрезвычайно большой трудоемкостью. При таком виде расчета численности бизнес-процесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Продолжительность их зафиксирована в специальных справочных таблицах или выясняется с помощью хронометража. Длительность всего процесса определяется как сумма затрат времени на операции, из которых он состоит. Так, процесс обработки детали (см. рис. 1) разбивается на элементарные действия – оператор берет заготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 4 шага, закрепляет ее в держателе автоматического станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс – стандартное время, измеренное в десятой степени часа.

Рис. 1. Пример разложения операции на элементарные движения и подсчет длительности, «ЭКОПСИ Консалтинг», 2009.

Для определения нормативов по одному рабочему месту методом операционного нормирования нужно от половины дня до двух дней. Метод, который может стать «золотой серединой» между двумя вышеописанными, – факторное нормирование. При его использовании в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (ключевые факторы трудозатрат, или КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Например, в HR-управлении в нефтедобывающей отрасли это среднегодовая численность персонала, количество принятых, обученных работников, вахтовиков, юридических лиц и т.д.

После того как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, отражающие степень влияния каждого фактора на численность персонала. Для этого следует разложить один большой процесс на более мелкие. Цель – «дойти» до таких подпроцессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор.Так, рекрутинг сотрудников состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т. п. Скажем, нужно выяснить, сколько внутренний рекрутер тратит времени в год на входные интервью. Для расчета норматива, определяющего число рекрутеров, делим количество времени, затраченного на входные интервью, на число нанятых сотрудников.

Исходя из полученного норматива, определяем требуемую численность внутренних рекрутеров: нормативная численность = количество нанятых людей × норматив. Если в компании есть филиалы с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит определить «лидеров» и «отстающих» по производительности. Причины их появления выясняются анализом организации труда в филиалах, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности работы предприятия. Компания получает возможность сразу установить нормы – одним из двух способов:

1. Принять за норму численности среднее значение (см. рис. 2).

Рис. 2. Принципы определения нормативов трудозатратчерез Факторное нормирование, «ЭКОПСИ Консалтинг», 2009.

Тогда в подразделения-лидеры добавляются люди, а в отстающих штат сокращается. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.

2. Если же лидеры не теряют в качестве своей деятельности, то нормы выставляются на их базе, т.е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание снизить численность, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивному обучению. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основная причина раздувания штата отстающих подразделений – избыточная бюрократизация. Однако одного факторного нормирования не всегда достаточно, потому что даже «лучшие практики» в компании могут быть неоптимальными и значительно отставать от тех, что реализуются на других предприятиях. Кроме того, не в каждой организации есть филиалы и однотипные подразделения. Тогда данный метод определения численности не сможет гарантировать оптимальность нормативов.

Комбинация методов

В действительности ни одна из перечисленных методик не является вполне эффективной сама по себе. Операционное нормирование – дорогостоящий метод, поэтому, несмотря на его точность, нецелесообразно выбирать его в качестве единственного. Хотя есть всемирно известные компании, такие как Daimler и Saab, для которых этот метод – основной. Бенчмаркинг – недостаточно точен для полноценного использования в бизнесе, поэтому применять его отдельно от других методов практически невозможно, хотя он вполне применим в некоторых отраслях (добывающих, особенно нефтяных).

Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не позволяет получить четкую информацию о том, какими должны быть оптимальные нормативы.

Максимальный эффект дает комбинирование методик. Если в первую очередь проводить факторное нормирование, его результатом становится определение производительности труда. Однако не всегда точно известно, есть ли у предприятия резерв для ее увеличения. Поэтому применение на следующем этапе бенчмаркинга позволит сравнить трудозатраты по процессам и выявленную производительность с аналогичными показателями других организаций. Использование бенчмаркинга после факторного нормирования – максимально корректно, так как в этом случае проводится не общее сравнение (как обычно делается при применении этого метода), а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов нормирования. Чтобы бенчмаркинг был продуктивен, важно правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (чтобы знать, к чему стремиться) и основными конкурентами. Лучше использовать данные лидеров – чаще западных фирм, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирового опыта. Однако эти сведения не всегда доступны.

Еще одно существенное ограничение – возможное радикальное отличие зарубежных и российских технологий. В этом случае в результате бенчмаркинга выявится лишь уровень технологической отсталости, что никак не поможет при нормировании. Поэтому часто используется второй вариант. Найти информацию о выделенных факторах трудозатрат компании-конкурента довольно сложно. Но результат стоит затраченных усилий. Таким способом можно выяснить, какие процессы организованы не оптимально. Именно поэтому бенчмаркинг следует проводить только после факторного нормирования. Если результаты этой процедуры близки к данным других компаний, можно смело использовать их в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ избыточен.

Если же они кардинально различаются, то нужно выяснить причину такого расхождения, для чего проводится операционное нормирование. Чаще всего операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или если по итогам бенчмаркинга оказалось, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т. е. на данный момент он организован неоптимально. Выявление участков «с потенциалом» становится возможным благодаря тому, что в ходе операционного нормирования анализируется каждая, даже самая незначительная фаза процесса, а также последовательность этапов. Например, группировка однотипных операций снижает время на переход работника от одного станка к другому.

Применение трех методов позволяет получить следующие данные (см. рис. 3):

Рис. 3. Выбор нормативов, «ЭКОПСИ Консалтинг», 2009.

1. Факторное нормирование:

средняя производительность по процессам в компании;

лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений (если таковые существуют).

2. Бенчмаркинг:

  • показатели компаний-бенчмарков;
  • процессы на предприятии, по которым есть отставание, и степень этого отставания.3. Операционное нормирование:

нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компаний — бенчмарков.

Какой норматив применять по итогам проведенной работы — сложное управленческое решение, которое должно основываться на данных, полученных с помощью всех трех методик.

Пример: Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки и заведения карточки сотрудника в информационной системе показало, что данные операции занимают у работников кадровой службы в среднем 38 минут. В другой компании со схожей технологией кадрового делопроизводства на это уходит 15 минут. Чтобы выяснить причину сильного расхождения в продолжительности процесса, было проведено операционное нормирование. Оказалось, что он может занимать всего 7 минут, если делать это с оптимальной для человека скоростью. Тогда как HR-специалисты компании до сих пор печатают «двумя пальцами»,и чтобы перенести данные из трудовой книжки в систему, им требуется слишком много времени.

Решение руководства:

принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);

обучить сотрудников кадровой службы машинописи;

по окончании обучения снизить норматив по процессу.

Нормирование процессов управления

Подход к нормированию в области управления людьми нестандартен, поскольку вышеперечисленные методики плохо к ней применимы:

нет легко измеримого результата, тогда как факторное нормирование рассматривает каждый процесс с точки зрения его итогов;

организационные структуры предприятий, как правило, сильно различаются, поэтому сравнить процессы управления методом бенчмаркинга сложно;

операционное нормирование неприменимо к интеллектуальному труду и к коммуникативным взаимодействиям.

Чтобы рассчитать нормы для процесса управления, рассмотрим его как композицию из двух подпроцессов:

1. Непосредственно управление людьми:

постановка задачи;

контроль;

обучение, мотивация.

2. Решение производственных проблем:

обеспечение согласованности действий сотрудников;

разрешение производственных конфликтов.

Каждый из подпроцессов имеет свою специфику. Чем сложнее первый из них с точки зрения организации труда и технологии, тем больше времени требуется для постановки задачи, обучения и т.д. По расчетам, проведенным «ЭКОПСИ Консалтинг», трудозатраты руководителей на управление людьми составляют от 8 до 40 часов в год на работника. Нормы для второго подпроцесса зависят от количества точек производственного взаимодействия сотрудников. При возникновении конфликта начальник тратит время на принятие управленческих решений по согласованию работы подчиненных и «разруливанию» ситуации. Трудозатраты при этом определяются не технологией производства, а необходимостью разрешения конфликтных ситуаций, проведения переговоров, и составляют в среднем 10 часов в год. Расчет нормативов процесса управления людьми – довольно прост, поскольку они зависят от известного количества подчиненных. Вычисление же аналогичных показателей по процессу решения производственных проблем требует непростой аналитической работы по определению количества точек взаимодействия. Тем не менее если она проделана, то общие трудозатраты процесса управления легко подсчитываются. Таким образом, установив их зависимость от количества сотрудников, можно определить максимально возможное число людей в подчинении у руководителя. Эти цифры и будут использоваться как норма управляемости. Пересмотр рассматриваемых нормативов неизбежно приводит к такому сложному вопросу, как изменение организационной структуры – дробление или, наоборот, укрупнение некоторых подразделений (естественно, такое решение принимается с учетом множества факторов, помимо указанного). В некоторых случаях норма управляемости может быть пересмотрена из-за высоких требований к эффективности процесса, критичности ошибки, изменений в законодательстве и т. д.

Источник: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/normirovanie-chislennosti-personala.html

Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний. Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг. Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.

Содержание

Бенчмаркинг: теоретические аспекты

Сущность бенчмаркинга

Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.

В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата. Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии. После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.

Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.

Бенчмаркинг понимается как:

  • Поиск примеров передовой бизнес-практики
  • Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
  • Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
  • Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
  • Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
  • Маркетинговую разведка
  • Конкурентный анализ
  • Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:

Бенчмаркинг — систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия — исследователя.

Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.

Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.

Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:

  • Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
  • Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
  • Получить доступ к требуемой информации
  • Провести сравнительный анализ
  • Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.

Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.

Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:

  • Общий
  • Функциональный
  • Внутренний
  • Конкурентный
  • Бенчмаркинг процесса.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов. Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность. Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг — количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях. Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий. Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных бизнес-процессов внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.

Этапы бенчмаркинга и практические аспекты

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании

Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.

На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей

На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.

К ним относятся:

  • трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
  • отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
  • данные о доли рынка, занимаемой компанией
  • финансовая стратегия и её результаты.
Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли

На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.

В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению

На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях

Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей

Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования

Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов

Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.

>Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)

Реализация системы «Двадцать ключей»

По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству. В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом. На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.

  1. Наведение чистоты и порядка
  2. Рационализация системы управления
  3. Деятельность малых групп
  4. Сокращение материально-производственных запасов
  5. Технология быстрой переналадки
  6. Стоимостной анализ производственных операций
  7. Производство без постоянного присмотра
  8. Объединенное производство
  9. Обслуживание машин и оборудования
  10. Учет и распределение рабочего времени
  11. Система контроля качества
  12. Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
  13. Устранение потерь
  14. Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
  15. Обучение смежным профессиям
  16. Планирование производства
  17. Управление производительностью труда
  18. Использование информационных систем
  19. Сбережение энергии и материалов
  20. Общая технология производства

Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших. В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.

Понравилась статья? Подписывайтесь на нас ВКонтакте:

Источник: http://umom.biz/benchmarking-sushhnost-etapy-instrumenty/

>Бенчмаркинг – что это такое простыми словами, этапы, примеры

Что такое бенчмаркинг?

Вам приходилось наблюдать за тем, как растет себестоимость, при этом уровень продаж уменьшается? Клиенты переметнулись к конкурирующей с вами компании, а ведь цены у них не отличаются, а порой выше ваших? Это сигнал о том, что нужны изменения.

Стоит попробовать использовать эффективный способ аналитической работы – бенчмаркинг. Мы расскажем о сути данного метода и применении его на практике.

Определение

Бенчмаркингом, (от английских слов bench — уровень, высота и mark — отметка) называют особую методику, представляющую собой целый ряд средств, сконцентрированных на получении и анализе информации о результативных методах управления бизнесом, с целью использования полученных данных в работе компании.

Бенчмаркинг применяют в сфере управления предприятиями и организациями, в маркетинге, в различных отраслях производства, в коммерции.

Проще говоря, это способ исследования успешной деятельности компаний-конкурентов, либо предприятий работающих в других сферах деятельности, с последующим перенесением их опыта на вашу компанию. При этом учитываются и ошибочные действия других предприятий.

Бенчмаркинг имеет существенное отличие от разведывательных методов, которые применяют в маркетинге, поскольку применяет доступные сведения, а при разведке используется вся возможная информация, учитывая и неправомерно полученные конфиденциальные данные.

Цели и задачи бенчмаркинга

Среди целей и задач, поставленных бенчмаркингом, выделяют повышение качества всех показателей, используемых в деятельности компании. Среди них уменьшение материальных расходов, использование новейших технологий, дающих возможность уменьшить стоимость товара или услуги, при этом, не потеряв в качестве; либо рост продаж и расширение клиентской базы. Это достигается путем повышения качества предлагаемых товаров, а также привлечением новых услуг.

Основные параметры, которые используются при сравнении эффективности работы разных компаний:

  1. Рассматриваются расходы и разбиваются на составляющие, проходит переоценка себестоимости продукции и услуг, с учетом расходов на труд, на зарплату, а также быстроту и результативность осуществления процессов в деятельности компании.
  2. Качество полученного продукта, среди критериев которого дизайн, его функциональные стороны продукции, комфорт при использовании и прочие свойства.
  3. Затраты на сбыт продукции, изучение потребностей рынка. Причем как в денежном эквиваленте, так и в результатах, которые дают различные инструменты продвижения.
  4. Расходы на инновации и предшествующие им исследовательские работы.
  5. Затраты на сбыт продукции и предоставляемых услуг.
  6. Степень довольства товаром или услугой потребителем. Обычно, для её определения используются анкетирование либо опросы.

Подобный анализ позволяет зафиксировать отклонения, влияющие на эффективную деятельность компании в целом либо на отдельные процессы.

Виды бенчмаркинга

В соответствии с использованными инструментами анализа и полученными результатами, выделяют несколько видов бенчмаркинга. Рассмотрим их.

Общий

Самый трудоемкий вид анализа, предполагающий исследование конкурентов, имеющих высокие показатели и продажи. Самый сложный и эффективный способ.

Внутренний

Исследуются процессы, происходящие в самой компании, кроме анализа используется методика сравнения деятельности подразделений. Данные собираются просто, но на базе собственного предприятия трудно найти оригинальную методику работы для успешного ведения бизнеса.

Функциональный

Изучается комплекс функций, заложенных в деятельности компании, имеющей успех, пусть и в другой отрасли. Он позволяет отыскать радикально новые методы, не характерные для использования в вашей сфере деятельности. Информация для анализа находится в свободном доступе.

Конкурентный (конкурентно-ориентированный)

Используется при анализе деятельности конкурентов компании, а также крупнейших компаний рынка. Многие необходимые данные находятся под защитой собственника. Этот способ лучше применять в отрасли с использованием новейших разработок и технологий. Среди инструментов метода – инженерное изучение продукции конкурента.

Бенчмаркинг бизнес-процесса

Изучаются процессы внутри компании, параллельно с работой успешного конкурента. Сопоставляются эффективные и рискованные, а также неэффективные процессы. При этом анализируется как кадровый состав, так и материально-технические ресурсы. В качестве используемых для анализа данных берут отчетность, уставы компаний, рекламные акции, логистику и прочие процессы.

В этом случае речь может идти об отраслевом и межотраслевом (сопоставление работы предприятий в разных сферах деятельности) бенчмаркинге.

Цель и задачи бенчмаркинга

Главная цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы установить, насколько вероятен успех определенной деятельности.

Для полного освещения данного понятия, стоит подробнее рассмотреть основные задачи бенчмаркинга:

  • Определить, насколько компания конкурентоспособна, каковые ее слабые стороны;
  • Установить, какие изменения необходимо провести;
  • Разработать план улучшения деятельности компании;
  • Разработать новые подходы к ведению бизнеса;
  • Поставить долгосрочные цели, которые более глобальны, чем текущие.

Бенчмаркинг можно условно разделить на несколько видов:

  1. Функциональный – позволяет сравнить, как работают отдельные функции конкретного производителя или продавца с более успешными продавцами, но работающими в похожих условиях;
  2. Общий бенчмаркинг – представляет собой сравнительный анализ показателей производства и продаж товаров одного производителя, с аналогичными показателями другого, более успешного производителя;
  3. Конкурентный – сравнение с конкурентами, которые работают на более высоком уровне рынка. Для примера: компания, которая работает на региональном рынке, выбирает для сравнения компанию, которая уже вышла на международный уровень. Эти данные можно считать более важными, но получить их непросто;
  4. Внутренний – сравнение проводится между максимально близкими друг к другу процессами внутри компании. Данные в этом случае собрать легко, но информация получается довольно предвзятой;
  5. Стратегический бенчмаркинг – это процедура поиска новой стратегии развития, которая в итоге приведет компанию к достижению высочайшего уровня производительности. Именно он определяет цели, которых должна будет достигнуть компания;
  6. Бенчмаркинг издержек – при правильном проведении позволяет снизить затраты, а также определить факторы, которые влияют на их образование.

Как источники информации используют публикации, различные списки призеров и победителей в номинации «качество» различных премий, а также разные базы данных (аудиторские, консалтинговые).

Чтобы провести бенчмаркинг, обычно создают специальную рабочую группу. В состав такой группы лучше включать специалистов из разных структурных подразделений компании. Это повышает шансы на объективную оценку полученной информации.

Бенчмаркинг – не промышленный шпионаж

Путать бенчмаркинг и промышленный шпионаж не стоит. Это два совершенно разных и непохожих понятия. Бенчмаркинг сравнивает свои товары или услуги с аналогичными. Также возникают ситуации, когда компании-конкуренты обменивается опытом по взаимному желанию.

Кроме того, чаще всего при бенчмаркинге используется информация, находящаяся в открытом доступе, то есть ее вполне можно получить с помощью опросов, анализируя ценовую политику.

Тонкой гранью между промышленным шпионажем и проведением исследования можно назвать конкурентную разведку.

В нашей стране часто объединяются несколько компаний, для того, чтобы противостоять конкурентам, с использованием бенчмаркинга. Примерами может служить опыт нескольких фармацевтических компаний, которые наладили обмен информацией между собой, при этом закрыв доступ к ней иностранным конкурентам. Или такое же сотрудничество в банковской сфере: чтобы решить проблему больших очередей крупный банк перенимает опыт другого банка (увеличение количества банкоматов, снижение платы за пользование онлайн-банкингом, развитие автоматизации многих процессов).

Пример бенчмаркинга на предприятии

Очень показателен пример автомобильной компании Ford. В 90-х годах прошлого века бенчмаркинг был проведен для того, чтобы поднять пошатнувшиеся позиции компании на рынке. Специалисты компании провели внутреннее исследование большого количества моделей автомобилей, чтобы изучить преимущества каждой и выявить модели, которые предпочитали потребители.

По каждому критерию был выявлен лучший автомобиль в своем классе, на основании этого разрабатывалась стратегия, позволяющая превзойти самые высокие показатели.

Результатом проведенного анализа стал автомобиль, который получил звание «Автомобиль года». Постепенно достигнутые вершины вновь были утрачены.

Руководство компании же, в конечном итоге, пришло к пониманию того, что бенчмаркинг – это непрерывный процесс, считать его одноразовым нельзя.

Подводя итоги, хотелось бы сказать, что бенчмаркинг позволяет выяснить, почему компания-конкурент достигла существенных успехов в своей сфере деятельности, какие именно действия привели к положительному результату. Анализ только одного из этих показателей полного представления о деятельности компании не даст. Проводить сравнение нужно по аналогичным показателям в аналогичных областях деятельности.

Источник: https://kakzarabativat.ru/marketing/benchmarking/

Бенчмаркинг

У этого термина существуют и другие значения, см. Бенчмарк.

Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking), — эталонное тестирование. Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

Конкурентный анализ. Бенчмаркинг

В статье проводится сравнение двух вариантов экономического анализа: конкурентного и бенчмаркинга. Показано, что отождествление этих видов анализа неправомерно. В отличие от конкурентного анализа бенчмаркинг не ограничивается изучением только конкурентов, а охватывает также компании смежных отраслей, имеющих лучшие практики. Кроме того, если конкурентный анализ предполагает формирование стратегии развития компании под воздействием главным образом внешних факторов (ориентировка на конкурентов), то бенчмаркинг опирается в основном на собственную траекторию развития, подбирая лучший опыт для ее реализации.

Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности субъекта рыночной экономики является важнейшим инструментом менеджмента, позволяющим вскрывать резервы повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Заслуживающими внимания вариантами такого анализа являются достаточно освоенный конкурентный анализ и относительно новый вид анализа — бенчмаркинг.

Бенчмаркинг является современным инструментом управления, направленным на приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации путем поиска, изучения, адаптации, внедрения и совершенствования лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях. Данный вид анализа получил довольно широкое распространение за рубежом.

В России бенчмаркинг пока не столь популярен, как в наиболее развитых странах. Недостаток информации о теоретических аспектах метода, а также о примерах успешного его внедрения приводит к часто необоснованному отождествлению участниками российского бизнеса бенчмаркинга с конкурентным анализом.

Задачей настоящей статьи является сопоставление названных видов анализа в разрезе их основных характеристик.

Достижение стабильного конкурентного превосходства и приобретение бесспорных конкурентных преимуществ является целью большинства разработанных инструментов менеджмента и маркетинга в условиях рыночной экономики. Это характерно и для бенчмаркинга, и для конкурентного анализа. Задачей указанных методов управления является формирование беспроигрышной стратегии, позволяющей привести компанию к заданным целям.

Практика конкурентного анализа предполагает получение ответов на следующие вопросы:

  • каковы технико-экономические особенности и движущие силы развития отрасли;
  • каковы конкурентные позиции соперников;
  • каковы ключевые факторы успеха функционирования в конкурентной среде.

Внедряя бенчмаркинг, управленцы обычно задают следующие вопросы:

  • каков уровень конкурентоспособности организации;
  • какие изменения необходимы для повышения конкурентоспособности;
  • каковы лучшие практики по направлениям, требующим изменений;
  • как адаптировать лучшие практики в условиях организации.

Названные вопросы позволяют выявить особенности конкурентного анализа и бенчмаркинга. Если конкурентный анализ предполагает формирование стратегии развития компании под воздействием внешних факторов, и в первую очередь ориентируясь на своих конкурентов, то бенчмаркинг предусматривает формирование стратегии компании с опорой на собственную траекторию развития и подбирая лучший опыт для ее реализации <1>.

<1> Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса. URL: http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page209.html (дата обращения 03.02.2009).

Конкурентный анализ предполагает изучение хотя и очень важной, но лишь одной составляющей макросреды организации — конкурентов. Конкуренты при этом могут быть выделены на локальном, национальном или глобальном уровне. Объектом бенчмаркинга, в отличие от конкурентного анализа, может выступать как сама организация, так и предприятие из конкурентной среды, а также компания из смежной отрасли, при условии, что ее опыт является лучшей практикой. В истории зарубежного бизнеса существует немало примеров бенчмаркинга, когда лучшие практики были обнаружены у предприятий, не входящих в число конкурентов, в частности:

  • использование процесса обслуживания гоночных автомобилей в авиакомпании South Airlines;
  • заимствование системы размена и сбора взносов компанией Xerox у финансовой компании услуг American Express;
  • использование компанией Xerox системы штрихкодирования американской энергетической компании Westinghouse;
  • использование компанией Xerox принципов логистики организации L.L. Bean, занимающейся продажей готового платья по почте.

Часто именно такой вид бенчмаркинга рождает свежие, инновационные идеи <2>.

<2> Бенчмаркинг: поиск примеров эффективной маркетинговой практики инновационных релей-центров / Под общей ред.: В. Иванова (Россия), С. Клесовой (Франция), П. Линдхольма (Германия), О. Лукши (Россия) // Федеральный портал по научной и инновационной деятельности. URL: http://www.sci-innov.ru/icatalog_new/entry_71568.htm (дата обращения 03.02.2009).

Предметом конкурентного анализа выступают обычно так называемые разведывательные данные: факты, показатели, номенклатура, цены продукции, стратегические цели и т.п. На основе полученной информации аналитики организации пытаются предположить, каким образом достигнуты конкурентом те или иные параметры.

Бенчмаркинг же не ограничивается конкурентной информацией и рассматривает не только фактические параметры эффективности компании, но и функции, процессы, инструменты, методы достижения конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг настраивает компании, в том числе и прямых конкурентов, на диалог, результатом которого могут стать повышение общеотраслевых стандартов качества, совместное исследование степени удовлетворенности потребителей, разработка новых продуктов и технологий, сотрудничество в различных направлениях <3>.

<3> Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. Таганрог. URL: http://www.aup.ru/books/m89/ (дата обращения 25.01.2009).

И бенчмаркинг, и конкурентный анализ компания может выполнять самостоятельно или прибегнуть к услугам экспертов консалтинговых организаций. В условиях экономического кризиса реализация данных инструментов силами самой организации становится более актуальной, несмотря на то что услуги сторонних организаций могут быть более профессиональными.

Основные этапы конкурентного анализа и бенчмаркинга представлены на рисунке.

Технология реализации конкурентного анализа и бенчмаркинга

Конкурентный анализ Бенчмаркинг
————————————¬ ————————————¬
¦Определение главных экономических ¦ ¦Планирование ¦
¦характеристик отрасли ¦ ¦- определение предмета бенчмаркинга¦
L——————T—————— ¦- выделение компаний для сравнения ¦
¦/ ¦- определение методик поиска ¦
——————+——————¬ ¦информации, сбор данных ¦
¦Определение движущих сил развития ¦ L——————T——————
¦отрасли ¦ ¦/
L——————T—————— ——————+——————¬
¦/ ¦Анализ ¦
——————+——————¬ ¦- анализ разрывов в показателях ¦
¦Оценка уровня конкуренции в отрасли¦ ¦- прогнозирование изменения уровня ¦
L——————T—————— ¦показателей ¦
¦/ L——————T——————
——————+——————¬ ¦/
¦Оценка конкурентных позиций ¦ ——————+——————¬
¦соперничающих предприятий в отрасли¦ ¦Интеграция ¦
L——————T—————— ¦- ознакомление с результатами, ¦
¦/ ¦получение одобрений ¦
——————+——————¬ ¦- постановка функциональных целей ¦
¦Анализ ближайших конкурентов: ¦ L——————T——————
¦каковы их возможные действия ¦ ¦/
L——————T—————— ——————+——————¬
¦/ ¦Внедрение ¦
——————+——————¬ ¦- разработка плана действий ¦
¦Выявление ключевых факторов успеха ¦ ¦- реализация плана и мониторинг ¦
L——————T—————— ¦процесса ¦
¦/ ¦- проверка достигнутых показателей ¦

——————+——————¬ L——————T——————
¦Оценка перспектив развития отрасли ¦ ¦/
L———————————— ——————+——————¬
¦Совершенствование ¦
¦- достижение лидерских позиций ¦
¦- внедрение полученной практики ¦
¦в процессы ¦
L————————————

Конкурентному анализу присуща маркетинговая направленность: детальное изучение конкурентной среды и ее участников, оценка перспектив развития последних. Данный подход носит дедуктивный характер. Для бенчмаркинга, наоборот, присущ изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных отраслей лучших практик «расшивки» узких мест <4>.

<4> Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха. URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html (дата обращения 25.01.2009).

По нашему мнению, конкурентный анализ может являться одной из составляющих процесса бенчмаркинга. В случае если партнером по бенчмаркингу выбрана компания из числа конкурентов, то на этапе бенчмаркинга «анализ» можно воспользоваться элементами конкурентного анализа и его инструментами (модель М. Портера, матрица Ансоффа, матрица Ж.-Ж. Ламбена, Бостонская матрица, анализы SWOT, LOTS, PIMS, PEST и др.) <5>.

<5> Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. Таганрог. URL: http://www.aup.ru/books/m89/ (дата обращения 25.01.2009).

Реализация бенчмаркинга выявляет его большую результативность. В отличие от конкурентного анализа, выводы и итоги которого зачастую носят лишь информационный характер, бенчмаркинг завершается этапами внедрения и совершенствования.

Основные черты конкурентного анализа и бенчмаркинга приведены в таблице.

Основные характеристики конкурентного анализа и бенчмаркинга

Параметры
анализа
Конкурентный
анализ
Бенчмаркинг
Цель Усиление конкурентных преимуществ, формирование
стратегии развития организации
Объект Конкуренты Лучшие практики (включая конкурентную и
неконкурентную среду)
Предмет Показатели Показатели, функции, процессы,
технологии
Субъект Самостоятельно, услуги консалтинговых компаний
Технология Как составляющая
маркетингового
анализа
Самостоятельный процесс, эффективность
которого можно измерить
Результативность Неизбежность
отставания
от конкурентов
Выход на передовые позиции

Следует подчеркнуть, что внешнее на первый взгляд сходство бенчмаркинга и конкурентного анализа не говорит об их тождестве: это заблуждение современных управленцев, уже знакомых с конкурентным анализом, но недостаточно осведомленных о бенчмаркинге. Важными преимуществами бенчмаркинга перед конкурентным анализом являются более широкий охват лучших практик (не ограниченный только кругом конкурентов), а также не конфронтационный, а скорее партнерский характер отношений с конкурентами.

При применении конкурентного анализа компания всегда будет оставаться на позиции отстающей, поскольку преследование конкурентов позволяет в лучшем случае достигнуть их нынешнего уровня, но когда это произойдет, конкуренты будут уже на шаг впереди.

В то же время творческий характер бенчмаркинга открывает более широкие перспективы для инновационной деятельности организации, для реализации ее скрытого потенциала, для выхода в лидеры.

Список литературы

  1. Бенчмаркинг: поиск примеров эффективной маркетинговой практики инновационных релей-центров / Под общей ред.: В. Иванова (Россия), С. Клесовой (Франция), П. Линдхольма (Германия), О. Лукши (Россия) // Федеральный портал по научной и инновационной деятельности. URL: http://www.sci-innov.ru/icatalog_new/entry_71568.htm (дата обращения 03.02.2009).
  2. Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса. URL: http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page209.html (дата обращения 03.02.2009).
  3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. Таганрог. URL: http://www.aup.ru/books/m89/ (дата обращения 25.01.2009).
  4. Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха. URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html (дата обращения 25.01.2009).
  5. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее — себе. Бенчмаркинг — технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса. URL: http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=1&sid=27&id=200 (дата обращения 03.02.2009).

И.Н.Иванов

Д. э. н.,

профессор,

заслуженный деятель науки РФ,

директор

Института управления

в промышленности и энергетике

Государственного университета управления

Д.Ю.Фукова

Аспирантка

Государственный университет управления

Источник: https://WiseEconomist.ru/poleznoe/52279-konkurentnyj-analiz-benchmarking