Анализ отдела продаж

Содержание

Анализ отдела продаж – что сложного

Наверное, ничего сложного в анализе отдела продаж нет. Все – просто, понятно и логично.

Единственное, что омрачает радость от такого полезного анализа – это множество рутинной работы:

  • Не всегда данные находятся в нашем доступе. Мы запрашиваем информацию у других менеджеров, отделов, просим программиста выгрузить из базы данных необходимую информацию. И конечно, кого-то нет на месте, у программиста очередь из задач и приходится ждать.
  • Обрабатывать всю поступившую информацию приходится вручную (например, приводить к единому формату цифры или сокращения). И затем загружать в Excel для анализа.
  • Приступая к анализу, нужно помнить все формулы и порядок расчетов. Ошибки быть не должно – приходится перепроверять несколько раз.
  • И наконец, рисовать графики и диаграммы – кажется, что это не нужно. Но коллеги и руководство, которые будут смотреть отчет, не настолько сблизились с вашими цифрами (как вы за время создания отчета) и не всегда с лету могут увидеть важную информацию.

В итоге отчет превращается в рутину, а на выводы и решения не остается ни сил, ни времени.

_____________

_____________

Анализ отдела продаж – как сделать быстро

Как делают анализ отдела продаж крупные компании? У них множество филиалов, сотни и тысячи сотрудников, а подобные отчеты нужны еженедельно.

Инструменты для создания отчетов:

  • Excel – самый популярный и доступный инструмент. Но – приходится практически вручную вносить данные и редактировать их. Это занимает уйму времени, а работа по сути – машинная, не требующая каких-то сверхумений и навыков.
  • Сложные отчетно-аналитические системы – это отличное и функциональное решение. Такие программы хранят данные, обрабатывают их, строят отчеты и делают расчеты, графики и диаграммы. Минус – на внедрение таких программ нужно время, а также бюджет – с такими программами работают специалисты, мы с вами в них просто не разберемся.
  • В последнее время на международных рынках набирают популярность «легкие» отчетно-аналитические решения, типа Tableau.

Почему их называют легкими? Они обладают всей функциональностью сложных решений, но при этом Tableau:

  • Легко устанавливаются на любой компьютер (не нужны сверхмощные машины)
  • Легко изучаются (разработаны специально для людей без технических знаний – чтобы каждый менеджер и руководитель мог строить отчета для себя)
  • Легко строить понятные отчеты – за минуты!

Задайте вопрос службе поддержки АНАЛИТИКА ПЛЮС
или запишитесь на консультацию по skype и у вас в офисе:

Начать знакомство с программой Поделиться:

Источник: https://analytikaplus.ru/analiz-otdela-prodazh/

Анализ эффективности работы отдела продаж

Не важно, какую служебную ступень в иерархии компании вы занимаете, но если в ваши обязанности входит стратегическое планирование коммерческой деятельности компании или, другими словами, – рыночная и маркетинговая стратегия, это значит, что в зоне вашей ответственности находится исполнение планируемого объема продаж и достижение финансовых целей компании.
Говоря простым языком, для генерального директора это означает, что не важно, по какой причине не были достигнуты планируемые объемы продаж:
* завышенные финансовые цели (мы обещали акционерам, что прибыль будет удвоена);
* невозможность снизить базовую цену (у нас высокие издержки, а новое оборудование брать не будем, так как существующему всего 3 года);
* низкие бюджеты на продвижение (реклама не приносит видимых результатов);
* слабая мотивация персонала по работе с клиентами (нам клиенты говорят, что у ОАО «Суперпроизводственная компания» такой же товар на 7% дешевле, и они не хотят работать по предоплате)…
Ответственность лежит только на вас! Если хоть одна из перечисленных или подобных ситуаций вам знакома – это значит, что где-то вы просчитались в планировании; что анализ предшествующих периодов был недостаточно глубок и детализирован; что вы не нашли действительные причины, влияющие на рост или падение продаж, и положились на волю случая.
А раз вы не смогли сделать зону своей ответственности прозрачной и понятной; если у вас отсутствуют инструменты измерения состояния коммерческой деятельности вашей компании в режиме реального времени, – тогда смиритесь и ждите финансовых результатов по факту (держа скрещенные пальцы за спиной). А потом вините во всем «систему» – это может сработать… Но только не в тех компаниях, где есть хороший генеральный директор.
Хороший генеральный директор (а мне повезло работать только с такими) всегда спросит не только о том, сколько вы собираетесь продать в будущем году и сколько у вас «горячих» клиентов, но и почему вы считаете, что у вас это получится. И его не устроит ответ, что мы три года подряд увеличивали обороты на 50%, а сейчас наберем более дорогих и профессиональных менеджеров по продажам, и поэтому планируемый рост должен быть не менее 80%. Кроме того, он дополнительно оценит рост рынка по отрасли, который может быть равен тем самым 50%. Как вы думаете, какой вывод он тогда сделает? Правильно. Ответ один: компания не развивается, а держится на плаву только благодаря заслугам прежних периодов.
Итак, что же ответить своему генеральному директору, а главное, что ответить самому себе на эти вопросы? Действительно, почему мы растем на 50%, а, скажем, не на 60% или не на 20%? Почему реклама ОАО «Суперпроизводственная компания» на каждом углу, раз она не приносит видимых результатов? Почему менеджеры по продажам этой компании зарабатывают $3000, а мы своим $1000 не можем заплатить? Почему мой менеджер Василий продает лучше менеджера Петра, а менеджер Наталья собирается уходить – несмотря на то, что я ей повысил оклад? Вопросов масса, но как и где найти ответы на них?
В этой статье пойдет речь об анализе эффективности работы отдела продаж и методах определения ключевых показателей эффективности (KPI’s). А также будет рассмотрен вопрос, как анализ KPI’s помогает находить резервы для увеличения объема продаж и составлять точный прогноз продаж.
Итак, допустим, вы – производственная компания или, к примеру, компания, оказывающая профессиональные услуги. Какой бы эффективный метод продвижения вы не избрали (активные продажи, реклама, маркетинговые программы, клиентские рекомендательные программы, директ-мейл и т.д.), так или иначе в штате компании должны быть специалисты, в прямые обязанности которых входит работа с клиентами. Насколько глубоко вы анализируете их работу? Дает ли ваша система анализа ответ на вопрос: почему мы продали именно столько и что сделать, чтобы продать столько, сколько нам надо? Системе анализа, о которой пойдет речь, по силам такая задача.
Личный опыт работы, прохождение множества тренингов по организации и управлению продажами и в дальнейшем самостоятельная постановка системы продаж предоставили мне возможность опробовать на практике множество методик проведения планирования и анализа продаж. Все они имеют право на жизнь, но только одна, объединившая все знания, дополненная и углубленная, дает полную и объективную информацию.
Итак, что нужно анализировать в работе каждого менеджера?
1. Результат работы
* оборот;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов (в сравнении с общим количеством клиентов в базе менеджера);
* средняя сумма закупок одного клиента;
* потенциал клиента (общая сумма закупок) и наша доля в общем потенциале клиента;
* количество потерянных разовых и постоянных клиентов;
* количество клиентов, сделка с которыми не состоялась за прошлый период.
Сведя эти данные в обычную таблицу с помощью Excel и рассчитав количественные показатели, вы получите данные о результате работы каждого конкретного менеджера за анализируемый период:
* оборот покажет вам общую сумму денег, которую принес каждый менеджер в компанию;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов дадут вам понятие о том, насколько активно работает менеджер в области привлечения;
* средняя сумма закупок одного клиента даст вам понятие о масштабе и сегменте клиентов, с которыми работает менеджер;
* потенциал клиента и доля вашего товара в нем дадут информацию о том, насколько глубоко менеджер изучает клиента, а также информацию для будущего прогнозирования продаж;
* оставшиеся показатели дадут информацию о том, насколько развиты навыки менеджера в области развития и удержания клиентов.
Каждый показатель менеджера по отдельности и все вместе в сравнении с показателями других менеджеров, а также расчет среднего показателя по отделу помогут вам получить объективное мнение о результатах финансового года. Первый шаг сделан.
Но оценка результата не дает ответа, по какой причине показатели деятельности одного менеджера отличаются от результатов другого. А следствием незнания причин является отсутствие возможности ими управлять, а значит, и устранять недоработки. Поэтому необходимо перейти к следующему уровню анализа.
2. Активность и затраченные усилия
Для того чтобы определить показатели активности менеджера и потраченные им для достижения результата усилия, вам понадобится предварительно описать совокупность всех действий, производимых вашими сотрудниками при взаимодействии с клиентом, или, другими словами, – произвести описание бизнес-процессов продаж.
В зависимости от специфики бизнеса вы можете определить разные показатели, но, так или иначе, в конечном итоге обычно все сводится к тому, что вы получите в качестве ключевых показателей звонки, встречи и предложения. Различаться могут их цели, которых может быть множество (консультации, договоренность о презентации, расчет заказа, подтверждение оплат и т.д.), однако все они будут направлены только на переход от одной стадии отношений с клиентом к другой – познакомиться, изучить, привлечь, развить, удержать и т.д.
Наиболее удобным инструментом для описания бизнес-процессов продаж и определения привязки действия к конкретной стадии продаж, на мой взгляд, является использование приведенного ниже алгоритма продажи.
Каждый этап идентифицирует действие и стадию продаж, на которой находится клиент. Составив такую схему по имеющимся клиентам, вы сможете определить среднюю продолжительность процесса заключения сделки – это даст исходные данные для прогнозирования продаж по «горячим» клиентам. Составив такую схему по «сорвавшимся» клиентам, вы сможете определить стадию продаж, на которой клиенты отказываются от сотрудничества, – это создаст поле для дальнейшего анализа привлекательности ваших предложений.
1. Получение запроса о встрече и предмете.
2. Первичная встреча.
3. Обсуждение потребностей клиента и возможностей компании в решении задачи.
4. Отправка протокола переговоров и анкеты ожиданий клиента.
5. Договоренность о встрече для обсуждения предложения.
6. Первая презентация.
7. Отправка «оффера»
Конечно же, при составлении такой схемы вам необходимо учитывать несколько вариантов исхода событий. Необязательно, что после отправленного предложения состоится следующая встреча, а даже если она состоится, то необязательно закончится заключением контракта, поэтому в вашей схеме должны быть предусмотрены все варианты. К примеру, после получения отказа на заключение контракта, если менеджеру удалось узнать истинную причину отказа (а это базовый навык, которым должен владеть специалист), и такой причиной оказалась высокая цена, одним из вариантов исхода событий может быть отправка электронного письма с благодарностью и обещанием известить клиента в случае изменения цены на интересующую его позицию. К моменту, когда у вас соберется достаточное количество таких клиентов, возможно, вы захотите провести распродажу, чтобы расширить свою долю рынка. А возможно, что такому клиенту вы захотите вручить накопительную карту, которая при достижении необходимого объема закупок обеспечит ему необходимую цену.
Возвращаясь к анализу, перечислим данные, которые вы должны получить в результате описания бизнеспроцесса продаж:
* определение бизнес-контактов с клиентом;
* определение стадий продаж;
* назначение стадии продаж идентифицированным бизнес-контактам.
Следующим и завершающим этапом получения ясной картины будет являться оценка деятельности ваших менеджеров. Для этого вам необходимо будет первоначально ознакомить персонал с концепцией работы с клиентами, объяснить важность разделения процесса продаж на стадии и сформулировать цель, для которой проводится инвентаризация клиентов. Конечно же, вы прекрасно понимаете, что от того, насколько убедительно вы сможете донести ваши цели и сможете ли вы объяснить персоналу его выигрыш, будет зависеть объективность полученной информации.
Итак, в отчет, который должны предоставить ваши менеджеры, будут входить:
* инвентаризация существующих клиентов и присвоение им стадии продаж и источника прихода;
* сумма годовой выручки;
* по всем клиентам должны быть поставлены: дата первого и последнего контакта и результат;
* если результатом является отказ от сотрудничества, то должна быть указана причина отказа и стадия, на которой клиент отказался.
Будьте готовы, что вы можете не получить полного отчета. Если в обязанности менеджеров не входило документирование истории контактов с клиентом, с этим придется смириться. Иначе, проявляя излишнее упорство, вы получите недостоверную информацию. Начните с малого – накапливайте информацию по новым клиентам.
Если ваша клиентская база на каждого сотрудника слишком обширна, сосредоточьтесь сначала на ключевых клиентах, их будет примерно 20% (это классический пример правила Парето).
Составив отчет об имеющихся клиентах, вашим менеджерам необходимо будет указать количество звонков, встреч и предложений по каждому клиенту. Разбив клиентов: «покупающий», «новый покупающий» и «не купивший не разу», вы сможете рассчитать количественные показатели, характеризующие активность ваших менеджеров:
* звонков, встреч, предложений всего;
* звонков, встреч, предложений новым клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым клиентам;
* звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.
Сведя полученные данные о результатах работы менеджера с активностью и затраченными усилиями в единую таблицу, вы получите ответы на следующие вопросы:
1. Сколько всего усилий затрачивает менеджер на работу с клиентами?
2. На каких клиентах сфокусированы усилия каждого менеджера (крупные, средние, мелкие)?
3. Какие клиенты приносят самую большую выручку?
4. Сколько усилий (звонков/ встреч/ предложений) необходимо затратить менеджеру для получения заказа?
5. С какими клиентами работает менеджер (старые/новые)?
6. Какова доля покупающих клиентов в общей базе?
7. На какой стадии чаще всего менеджер получает контракт?
8. На какой стадии чаще всего менеджер получает отказ?
9. Какие основные причины отказа от сотрудничества с менеджером?
10. Насколько глубоко менеджер работает с клиентами, какова доля вашего товара из всего потенциала клиента?
11. Количество потерянных клиентов (и, как следствие, – навык удержания клиентов)?
Сравнив коэффициенты KPI’s с финансовыми результатами, вы сможете рассчитать среднее количество звонков/встреч/предложений для получения одного контракта и его среднюю стоимость. Статистика будет выглядеть примерно следующим образом: каждый месяц менеджер ведет телефонные переговоры с 80 клиентами, из которых ему удается назначить 40 встреч, и составить 20 офферов, в результате чего в компанию приходят 10 клиентов со средней суммой сделки $5000. Проведя обратный расчет, вы сможете увидеть, сколько усилий (активности) необходимо затратить менеджеру, чтобы обеспечить приход денежных средств в планируемом размере. Привязав эти количественные показатели к системе вознаграждения, вы получите рычаги финансового стимулирования активности сотрудника.
Полученные данные дадут вам объективную информацию о возможностях менеджера, вы сможете определить его зоны роста и помочь развить необходимые навыки для повышения его эффективности. К примеру, если один менеджер делает 20 встреч в месяц, но только 3 заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% – это означает, что вы должны определить причину неудач и помочь вашему подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. Если вы увидите, что менеджер очень много усилий затрачивает на работу с новыми клиентами, но они неэффективны, проанализируйте его клиентскую базу: возможно, он работает в нецелевом сегменте. Когда кто-то из менеджеров «сидит» на старой базе и не занимается привлечением новых клиентов, даже если его финансовые результаты самые высокие по отделу, поставьте в задачи привлечение клиентов и добавьте дополнительные бонусы за новых клиентов, – в итоге вы добьетесь еще большего роста постоянных клиентов…
Резервов для увеличения эффективности работы с клиентами масса, но, принимая решение, не забывайте о мотивации сотрудников. Любое добавление/изменение обязанностей должно сопровождаться вознаграждением (но не обязательно материальным).
Итак, подводя итог проведенного анализа, что теперь вы ответите на вопрос своего хорошего генерального директора: «Сколько вы планируете продать и почему вы считаете, что это у вас получится?».
Ответ теперь может быть и таким: «Вы позволите провести мне небольшую презентацию, которая включает пошаговый план повышения эффективности наших продаж?
Я проанализировал работу отдела за год и этот анализ показал, что больше всего денег нам приносят постоянные клиенты, работающие на рынке от 5 до 7 лет с ежемесячным оборотом от $10 млн. Однако за год количество таких клиентов практически не возросло. Это объясняется тем, что основные усилия менеджеров были направлены на более крупных клиентов, разовые закупки которых приносят значительно больше дивидендов. Но в конечном итоге такие клиенты отказываются работать на условиях предоплаты и уходят от нас.
Я предлагаю сосредоточиться на целевом сегменте, и мы уже подготовили список потенциальных клиентов, по которым мы планируем разослать офферы.
Анализ работы каждого менеджера определил недостаточное наличие навыков по привлечению и удержанию клиентов, и я уже составил список необходимых тренингов. Вы можете посмотреть ключевые показатели эффективности по каждому сотруднику. Из них видно, что если менеджер Василий сможет так же эффективно назначать встречи, как менеджер Петр, то его оборот увеличится на 25%. А это значит, что прогнозируемый уровень приходов составит ___ тысяч $. У менеджера Натальи самый высокий показатель по привлечению клиентов с первого звонка, поэтому я бы рекомендовал направлять все входящие звонки по рекламе именно на нее. В прошлом году у нас было 2735 звонков. Из них только по 100 мы получили контракты, 50 из которых были заключены именно ей. Даже сохранив объем рекламы на имеющемся уровне, мы получим дополнительно ___ тысяч $» и т.д.
Мне кажется, такой ответ устроит вашего хорошего генерального директора. А ваши сотрудники, осознав свои новые резервы, обязательно захотят работать эффективнее. Вам же лично это позволит понять для себя, что должны делать сотрудники, как и сколько, чтобы зарабатывать больше на общее благо.

Источник: https://fasadinfo.ua/articles/promotion/844

>Анализ продаж

Как проводится

Частота мониторинга продаж зависит от внешней среды, в которой функционирует предприятие: если сфера бизнеса компании стабильна, стратегический анализ продаж можно проводить реже. Если вы работаете в быстроразвивающейся сфере экономики, в которой очень часто появляются новшества, контроль продаж нужно проводить регулярно. Частота проведения анализа зависит также от уровня организации: чем ниже уровень организации, тем чаще необходимо анализировать ее деятельность.

Если вы работаете в быстроразвивающейся сфере экономики, в которой очень часто появляются новшества, контроль продаж нужно проводить регулярно.

Экономический анализ продаж можно разделить на несколько этапов. Для лучшего понимания сущности данного процесса подробно рассмотрим каждый из них.

Этап сбора данных для анализа

Для успешного анализа продаж продукции организации нужно собрать все необходимые для этого показатели по торговле различными группами товаров и оказанию услуг. Перечень этих показателей формируется исходя из уровня организации, продажи которой вы анализируете, а также целей анализа. Сбор релевантных данных – это залог успешного проведения анализа продаж.

Калькуляция показателей динамики и структуры продаж

Показатели динамики и структуры являются основными индикаторами деятельности компании.

В рамках данного анализа исследуются темпы роста доходов, прибыли в целом по компании, а также в разрезе каждой из групп реализуемых товаров. Также необходимо произвести расчет показателей продажи товаров в кредит и их эффективность.

Анализ равномерности продаж

Данный анализ необходим для оценки влияния конъюнктуры рынка на уровень продаж компании. Этот анализ проводится на основании показателей продаж за несколько периодов. Наличие существенных спадов в продажах может свидетельствовать о проблемах во внутренней среде компании и низком уровне активных продаж.

Для мониторинга деятельности менеджеров по продажам рекомендуется использовать воронки продаж, которые наглядно демонстрируют способность менеджера заинтересовать и удержать клиента.

Оценка критического объема продаж

Данная оценка обычно проводится при запуске нового товара или товарной линии. Критический объем продаж показывает, какое минимальное количество товара должна реализовать компания для покрытия расходов (отсутствует прибыль и убытки).

Оценка рентабельности продаж

Рентабельность продаж – это доля прибыли в общем объеме выручки. Причем для данного расчета могут использоваться различные виды прибыли: валовая прибыль, операционная прибыль, чистая прибыль. Определение рентабельности по каждому из товаров позволит выявить наиболее прибыльный и уделить особое внимание его продаже, а также устранить убыточную продукцию.

Сравнение рентабельности по отдельным товарам с компаниями-конкурентами позволит выявить конкурентные преимущества фирмы.

Анализ факторов, воздействующих на прибыль от продаж

Факторный анализ прибыли от продаж позволяет выявить воздействие каждого из факторов на прибыль компании, а также выделить способы и инструменты воздействия на прибыль. Сделать качественный факторный анализ позволит знание статистических и математических методов анализа.

Главными факторами, оказывающими влияние на прибыль, являются:

  • Изменение объема продаж.
  • Изменение товарного ряда.
  • Изменение себестоимости продукции.
  • Изменение цены продажи товаров.

Приведем пример факторного анализа. Вы можете использовать его как шаблон при проведении данного анализа на вашем предприятии.

Таким образом, сделав качественный анализ продаж, вы сможете выявить преимущества и недостатки организации своего бизнеса, а также определить основные методы повышения конкурентоспособности.

Источник: https://zhazhda.biz/base/analiz-prodazh

Диагностика отдела продаж

Чтобы быстро выявить узкие места и уточнить ресурсные моменты в вашем отделе продаж, а также для увеличения эффективности пройдите простой тест (ответьте «да»/»нет») (табл. 2).

Таблица 1.2. Диагностика отдела продаж (да – 1 балл, нет – 0 баллов)

За наличие системы – ответ «да» – дается 1 балл, за «нет» – 0 баллов.

Подсчитайте, сколько баллов вы набрали.

0–12 баллов – полный хаос.

К сожалению, эффективность отдела продаж в вашем бизнесе на текущий момент очень невысокая.

Вероятно, клиенты приходят к вам случайно, а продажи осуществляются в основном благодаря мастерству руководителя отдела продаж или человека, который отвечает за это направление. Отдел продаж крайне нестабилен, а сами продажи подвержены серьезным провалам, если несколько ключевых клиентов вдруг решат уйти (либо вы сами отдохнуть). Нужно срочно внедрять хотя бы базовые принципы построения эффективного отдела продаж.

Большой плюс в том, что если вы не используете большинство технологий, у вас неограниченный потенциал роста в сотни процентов прибыли.

12–22 баллов – хороший средний уровень.

Вы пытаетесь внедрять некоторые современные технологии эффективного отдела продаж и увеличения прибыли в своем бизнесе. Уверен, это приносит определенные результаты. Однако ваши действия не имеют системного характера, используемые системы слабо структурированы и регламентированы, что приводит к нестабильности продаж.

Вам стоит выделять больше ресурсов и тратить больше сил на построение системы продаж, системы привлечения клиентов и системы управления отделом продаж. Если их грамотно выстроить, ваш бизнес принесет значительно больше денег.

22–27 баллов – стабильный отдел продаж.

Судя по всему, вы уже используете технологии эффективного отдела продаж и они приносят плоды. Ваш бизнес стабилен и дает регулярный доход. Однако у вас есть желание увеличить его продуктивность.

Этого можно добиться, досконально проработав «мелочи» в системе продаж и управлении отделом продаж. Основные бизнес-процессы у вас,

Оцените уровень исполнительской дисциплины персонала (по 10-балльной шкале) скорее всего, налажены, но многих деталей не хватает. Уделите внимание тонкостям и нюансам – и продажи начнут заметно расти.

Думаю, сейчас вы можете оценить текущее положение своих дел.

Чтобы бесплатно получить мои рекомендации для вашей компании по результатам теста, можете скачать расширенную анкету по ссылке goo.gl/9pCyCv, заполнить ее и выслать мне на e-mail: ar@consult2b.ru.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Источник: https://marketing.wikireading.ru/24835

Вводные моменты по анализу продаж

Прежде чем проводить анализ продаж, вам необходимо наладить сбор статистики. Поэтому определите ключевые показатели, которые вы хотели бы анализировать и периодичность сбора данных показателей. Вот перечень самых необходимых показателей анализа продаж:

Показатель
Продажи в штуках и рублях Сбор статистики продаж в штуках и рублях лучше вести отдельно по каждой товарной позиции на ежемесячной основе. Данная статистика позволяет найти отправную точку снижения / роста продаж и быстро определить причину такого изменения. Также такая статистика позволяет отслеживать изменение средней цены отгрузки товара при наличии различных бонусов или скидок партнерам.
Себестоимость единицы продукции Себестоимость товара является важным аспектом любого анализа продаж. Зная уровень себестоимости продукта, вам проще будет разрабатывать трейд-маркетинговые акции и управлять ценообразованием в компании. На основе себестоимости можно рассчитать среднюю рентабельность продукта и определить наиболее выгодные с точки прибыли позиции для стимулирования продаж. Статистику по себестоимости можно вести на ежемесячной основе, но если нет такой возможности, то желательно отслеживать квартальную динамику данного показателя.
Продажи по направлениям сбыта или регионам продаж Если ваша компания работает с разными регионами / городами или имеет несколько подразделений в отделе продаж, то целесообразно вести статистику продаж по данным регионам и направлениям. При наличии такой статистики вы сможете понимать, за счет каких направлений в первую очередь обеспечен рост / падение продаж и быстрее выяснить причины отклонений. Продажи по направлениям отслеживаются на ежемесячной основе.
Дистрибуция товара Дистрибуция товара напрямую связана с ростом или снижением продаж. Если у компании есть возможность мониторинга присутствия товара в РТ, то желательно такую статистику собирать минимум 1 раз в квартал. Зная количество точек, в которых непосредственно представлена отгружаемая позиция, вы можете рассчитать показатель оборачиваемости товара в розничной точке (продажи / кол-во РТ) и понять настоящий уровень спроса на продукцию компании. Дистрибуцию можно контролировать на ежемесячной основе, но удобнее всего проводить квартальный мониторинг данного показателя.
Количество клиентов Если компания работает c дилерским звеном или на B2B рынке, целесообразно отслеживать статистику по количеству клиентов. В таком случае вы сможете оценить качество роста продаж. Например, источником роста продаж является увеличение спроса на товар или просто географическая экспансия на рынке.

Основные моменты, на которые необходимо обращать внимание при проведении анализе продаж:

  • Динамика продаж по товарам и направлениям, составляющим 80% продаж компании
  • Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошлого года
  • Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам товаров
  • Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Переходим непосредственно к примеру, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой актуальной товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предшествующий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам интересно посмотреть динамику.


Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по следующим показателям: штуки, рубли, средняя цена продажи, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для будущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предшествующий текущему периоду год необходима для сравнения текущих показателей отчетности с прошлым годом и оценке качества роста продаж.

Далее мы собираем статистику отгрузок по основным направлениям отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по направлениям сбыта и по основным товарным категориям. Статистика необходима только в рублевом значении, так как помогает контролировать общую ситуацию в продажах. Более детальный анализ необходим только в том случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.


Рис.2 Пример сбора статистики продаж по направлениям и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся необходимая статистика продаж собрана, можно переходить к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом рекомендуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошлого года).


Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально понимать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на ежемесячной и ежеквартальной основе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при существующей динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по направлениям

Такой анализ продаж необходим для понимания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и своевременно выявить значимые отклонения в продажах для их корректировки. Общие продажи мы разбиваем по направлениям ОС, по каждому направлению анализируем продажи по товарным категориям.


Рис.4 Пример анализа продаж по направлениям

Для оценки качества роста используется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той или иной товарной группы используется параметр «доля в продажах, %» и «продажи на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтобы исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно взглянуть на эффективность и значимость товарных групп в портфеле компании. Анализ позволяет понять, какие товарные группы являются наиболее прибыльными для бизнеса, меняется ли доля ключевых товарных групп, перекрывает ли повышение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной основе.


Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в портфеле компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «цена» оценивается динамика значений по отношению к предшествующему кварталу.


Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из завершающих этапов анализа продаж является стандартный АВС анализ ассортимента, который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать эффективные трейд-маркетинговые мероприятия.


Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Завершающим этапом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критичные позиции, по которым есть большой профицит или прогнозируется дефицит товара.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Отчет по продажам

Часто в компаниях отел маркетинга отчитывается за выполнение планов по продажам. Для еженедельного отчета достаточно отслеживать уровень выполнения плана продаж накопительным итогом и указывать прогноз выполнения плана продаж по текущему уровню отгрузок. Такой отчет позволяет своевременно определить угрозы невыполнения плана продаж и разработать корректирующие меры.

Рис.9 Еженедельный отчет о продажах

К такому отчету приложите небольшую табличку с описанием основных угроз выполнения плана продаж и предлагаемыми решениями, которые позволят снизить негативное влияние выявленных причин невыполнения плана. Опишите, за счет каких альтернативных источников можно увеличить уровень продаж.

В ежемесячном отчете о продажах важно отразить фактическое выполнение плана продаж, качество роста по отношению к аналогичному периоду прошлого года, анализ динамики средней цены отгрузки и рентабельности товара.


Рис.10 Ежемесячный отчет о продажах

Скачать представленный в статье шаблон для анализа продаж вы можете в разделе «Готовые шаблоны по маркетингу».

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/analiz-prodaz/

2. АВС анализ

Цель – выявить долю того или иного продукта в общем объеме продаж.

Шаблон для расчетов (скачать по ссылке): Анализ ABC

Этот инструмент широко используется в розничной торговле и позволяет увидеть, какое торговое направление генерирует выручку, а какие группы товаров совсем плохо продаются и не приносят выгоды бизнесу.

Основой для расчета является прибыль или выручка на конкретную группу товаров или определенный продукт. Результаты анализа продаж товаров помогают принимать решения в области ассортиментной политики.

По теме: ABC анализ: как считать.

В основе метода АВС лежит известный принцип Парето: 80% всей выручки приносят 20% проданных товаров. По результату все анализируемые товары разделятся на три группы:

  1. Группа А. Двигатели торговли, занимают долю от 0 до 80% выручки нарастающим итогом.
  2. Группа В. Товары, спрос на которые хорош, но выручки на них приходится от 81% до 95% нарастающим итогом.
  3. Группа С. Товары этой группы имеют долю свыше 96% выручки нарастающим итогом, приносят мало прибыли, являются нерентабельными.

Рассмотрим метод АВС анализа на примере продаж небольшой розничной торговой точки. Исходные данные можете посмотреть в готовой таблице.

Наименование Объем продаж, тыс. руб. Доля продаж, % Доля продаж нарастающим итогом, % Категория АВС
Бакалея 15 000 44 44 А
Напитки 10 000 29 74 А
Кондитерские изделия 6 000 18 91 В
Мясо 2 000 6 97 С
Рыба 1 000 3 100 С

По анализу продаж продукции видно, что самые прибыльные группы товаров — бакалея и напитки, а рыба и мясо являются не рентабельными.

3. Равномерность спроса (XYZ)

Цель – определить, на какие товары спрос будет стабильным.

Шаблон для расчетов (скачать по ссылке): Анализ XYZ

С помощью анализа продаж этим методом можно сэкономить бюджет и время, отказавшись от продажи товаров, на которые не будет спроса. Кстати, отлично подходит для анализа розничной продажи товаров.

По теме: XYZ — анализ: как считать.

Этапы анализа следующие: составляется список товаров и выручки, которую приносит товар. Данные заносятся в таблицу эксель и с помощью формул определяется коэффициент вариации. Затем товарам присваивается категория X, Y или Z.

  1. Группа X. Товары с коэффициентом от 0% до 10%;
  2. Группа Y. Товары с коэффициентом от 10% до 25%;
  3. Группа Z. Товары с коэффициентов вариации больше 25%.

Простыми словами, коэффициент вариации – это возможное отклонение величин. Так вот, отклонение спроса сказывается на продажах, что создает сложности при достижении плановых показателей.

Нужен маркетинговый анализ? Закажите его у нас Стратегия
продвижения Отличия от
конкурентов Типы клиентов и их
критерии выборов Динамика и
тенденции рынка и ещё огромное количество другой информации

Рассмотрим как сделать анализ продаж методом XYZ на примере специализированного магазина сладостей. Отчет анализа продаж в таблице ниже.

Товар Объем продаж январь Объем прода февраль Объем продаж март Объем продаж апрель Объем продаж май Объем продаж июнь Объем продаж июль Коэффициент вариации Категория XYZ
Конфеты 70 65 80 68 75 76 73 7% X
Подарочные наборы 20 42 36 37 28 40 18 28% Z
Пирожные 34 17 26 25 30 18 23 23% Y

Видим, что спрос на шоколадные конфеты является наиболее стабильным, от месяца к месяцу он может измениться в пределах 7%. А вот спрос на подарочные наборы отклоняется в пределах 28%.

4. Анализ структуры чека

Цель – выявить количество определенного товар на конкретной торговой площадке (торговая точка, товарная полка, магазин).

Данный вид анализа продаж актуален для крупных федеральных компаний, дистрибьюторов, розничных и оптовых торговых сетей. При применении этого метода исследуется несколько показателей:

  1. Лист MML (minimum must list) – минимально необходимый ассортимент, список товаров, состоящий из нескольких ключевых SKU.
  2. Среднее SKU (Stock Keeping Unit) – единица товара, конкретная ассортиментная позиция.

С помощью учетных систем можно получить отчет, который покажет, сколько SKU в среднем продается в торговой точке. Чем выше показатель среднее SKU, тем больше представленность на рынке. И если Вы считаете вручную, то вот формула:

Среднее SKU = Сумма проданных SKU в каждую торговую точку / Общее количество торговых точек.

Рост среднего SKU свидетельствует о расширении представленности в торговой точке Вашей продукции, рост спроса на Ваш ассортимент. Именно поэтому показатель нужно рассматривать в динамике.

Нужно вычислить, сколько конкретных позиций продается в среднем по нашей клиентской базе. Допустим, мы – очень крупный оптовик, и у нас есть 5 постоянных клиентов.

Клиент 1 2 3 4 5
SKU 4 4 4 10 10

Теперь считаем среднее SKU = (4 * 3 + 10 * 2) / 5 = 6,4.

И далее необходимо смотреть динамику. Если в предыдущих расчетах показатель был меньше, значит компания на правильном пути. Если же наоборот больше, то стоит разработать сбытовые мероприятия.

5. Анализ по матрице BCG

Цель – определение приоритетных товарных групп, которые в последствие принесут наибольший доход.

Шаблон для расчетов (скачать по ссылке): Анализ BCG

Данный метод основан на расчете следующих показателей: доля рынка товара, темпы роста рынка для этого товара и объем продаж.

После расчетов товары в зависимости от доли рынка и темпов роста рынка распределяются в матрице. Объем продаж отображается с помощью кружков. Результаты анализа оформляются в матрицу BCG, образец ниже.

Матрица BCG

Далее для каждого товара принимаем соответствующую стратегию развития. Её определить легко помогает расположение товаров внутри матрицы:

  1. Звезда. Наиболее продаваемые товары, приносящие наибольший доход. Это тренд, как, например, любая суперзвезда, только на полке в магазине. Стратегия: сохраняем лидерство.
  2. Дойная корова. Товары, которые без инвестирования могут приносить неплохой доход. У этих товаров более стабильный жизненный цикл, чем у звезд. Стратегия: получаем прибыль и сохраняем позиции.
  3. Вопрос. Товары, с которыми непонятно что делать: инвестировать в них и доводить до ума, либо же навсегда избавляться. Стратегия: инвестируем дополнительные средства.
  4. Собака. Категория товаров, которые требуют постоянных вложений, но при этом их рентабельность очень низкая. Затраченные на них силы не окупаются. Стратегия: снижаем активность или выводим товар с рынка.

Делать анализ будем на примере ООО “Тортик”. Компания специализируется на торговле шоколадными конфетами ручной работы, пирожными, мороженным и дизайнерскими тортами.

Представим, что мы уже провели расчеты и по оси координат определили какой товар куда попадает и получили следующие результаты:

  1. Шоколадные конфеты – это “собаки”. Они дорого обходятся клиентам, однако и себестоимость у них высокая. Такой товар не выгоден для компании.
  2. Пирожные – это “дойные коровы”. Они стабильно приносят высокий доход. Позиции стоит укрепить.
  3. Торты – это “звезды”. Сейчас это модное кондитерское направление, ООО “Тортик” получает высокие доходы от их продажи.
  4. Мороженное – это “вопрос”. Это сезонный товар, объем продаж не стабилен. Можно вложить деньги в расширение ассортимента или сделать акцент на другие группы товаров.

7. Факторный анализ продаж

Цель – выявить, какие факторы оказывают влияние на объем продаж и в какой степени.

Шаблон для расчетов (скачать по ссылке): Факторный анализ.

Для проведения факторного анализа, необходимо понимать, что такое выручка и что зависит она от цены на предлагаемый товар и объемов сбыта. Цена в свою очередь зависит от затрат.

Так, шаг за шагом, выявляются факторы, которые оказывают влияние на объем продаж. Анализ происходит путем сравнения двух периодов (текущего к прошлому).

ИП Иванов Иван Иванович занимается продажей товаров в розничной сети. Выручка растет быстрее, чем прибыль от продаж. Как узнать, с помощью чего можно увеличить прибыль, имея стандартные данные о продажах?

Значение Объем реализации (т. руб.) за прошлый год Объем реализации (т. руб.) за отчетный год
Выручка 80 000 83 000
Себестоимость 50 000 56 000
Коммерческие расходы 3 000 7 000
Управленческие расходы 5 000 4 000
Прибыль от продаж 22 000 16 000
Индекс изменения цен 1 1,133
Объем продаж в сопоставимых ценах 80 000 732 56

В результате факторного анализа выявлено:

  1. Из-за снижения объемов продаж, прибыль снизилась на 2 582 т. руб.
  2. Из-за увеличения ассортимента, прибыль выросла на 1 708 т.руб.
  3. Из-за повышения себестоимости, прибыль снизилась на 11 869 т. руб.
  4. Из-за увеличения коммерческих расходов, прибыль снизилась на 4 000 т. руб.
  5. Из-за снижения управленческих расходов, прибыль увеличилась на 1 000 т. руб.
  6. Из-за влияния цен продажи, прибыль увеличилась на 9 743 т. руб.

Так можно увидеть слабые места бизнеса и сделать акцент на влияния тех или иных факторов, ведь задача любого бизнеса в том, чтобы прибыль росла.

8. Анализ рентабельности

Цель – определить эффективность продаж с экономической точки зрения.

Шаблон для расчетов (скачать по ссылке): Анализ рентабельности.

Для анализа рентабельности необходимо иметь данные плана рентабельности, а также фактические данные. Как правило, планы выставляются, согласно имеющегося бизнес-плана или на основе прошлых периодов.

Рентабельность продаж даст понимание того, сколько можно получить прибыли с одного рубля выручки. Данный показатель должен быть больше нуля. Определяется по формуле:

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка

В результате такого анализа, выставляются планы на следующие периоды, а также осуществляются мероприятия по повышению рентабельности продаж.

Рассмотрим как сделать анализ продаж по рентабельности на примере компании, которая торгует розами, лилиями и фиалками.

Показатель План 2018 Факт 2017 % вып Факт 2017 % 18/17
Рентабельность % 55% 56% 102% 55% 1%
Розы 51% 50% 98% 51% -1%
Лилии 50% 50% 100% 50% 0%
Фиалки 49% 50% 102% 49% 1%

Так, наиболее рентабельным направлением продаж являются продажи роз, они генерируют больше всего прибыли, однако план по рентабельности не выполнен. А вот по фиалкам план перевыполнен на 2 процента.

9. Анализ клиентской базы

Цель — выявлять темпы прироста клиентов, а также степени проработки имеющейся базы.

Шаблон для расчетов (скачать по ссылке): Анализ клиентской базы.

Объем клиентов, которые совершили покупку (то есть конечных потребителей), прямо влияет на объем продаж и полученную прибыль.

Клиент – это человек, который платит компании свои деньги. Он хочет получить качественный товар или услугу за справедливую плату. В случае, если клиенту не подходит качество товара, цена или сервис, то сделка не состоится, продажа не пройдет.

Именно поэтому очень важно отслеживать состояние Вашей клиентской базы, а именно:

  1. Число ОКБ – общая клиентская база. Это общее число клиентов, которым Вы когда-либо продавали товар или у Вас имеются договоренности о будущей продаже.
  2. Число АКБ – активная клиентская база. Это число клиентов, которые совершили покупку в определенный период или по конкретной товарной группе.

По этим двум показателям, можно отслеживать приток новых договоров, что говорит о потенциальном повышении объема продаж.

Отдел продаж с января по июнь заключил 2 100 договоров, т.е. у компании теперь общая клиентская база в 2 100 клиентов.

Период ОКБ АКБ Доля,%
Январь 100 76 76,00
Февраль 200 120 60,00
Март 300 190 63,33
Апрель 400 280 70,00
Май 500 420 84,00
Июнь 600 510 85,00
Итого: 2 100 1 700 80,95

Однако можно увидеть, что за этот период купили товар только 80,95% клиентов. Лучше всего клиентская база была проработана в июне, на 85%.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

10. Экспертный анализ

Цель экспертного анализа – это экспресс-оценка анализа продаж.

Шаблон для расчетов (скачать по ссылке): Экспертный анализ факторов

Данный вид анализа дает очень субъективные результаты, особенно, когда он проводится постоянно с использованием одних и тех же экспертов, не заинтересованных в достоверности данных.

Хороший эффект от использования этого метода анализа продаж достигается, если проводить опрос клиентской базы, то есть контрагентов внешней среды фирмы.

Для этого выявляются факторы, а затем опрашиваются эксперты или клиенты. Согласно их оценке, каждому фактору выставляется оценка, затем они группируются и в результате Вы получаем сводную таблицу факторов, на которые нужно обратить внимание.

Экспертный анализ применяется, когда нужно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. Экспертами могут выступать как руководители фирмы, так и рядовые, но компетентные сотрудники и клиенты.

Компания размышляет, что может повысить продажи быстро с помощью двух факторов: расширение ассортимента или расширение клиентской базы.

Описание фактора Вес Экспертная оценка 1 Экспертная оценка 2 Экспертная оценка 3 Экспертная оценка 4 Экспертная оценка 5 Средняя оценка Оценка с поправкой на вес
Расширение ассортимента 1 5 4 3 5 4 4,2 0,35
Рост клиентов 2 1 3 2 3 3 2,4 0,40

В данной модели влияние фактора задается цифрой от 1 до 3. Как видно из таблицы, рост клиентов для нас наиболее значим, чем ассортимент.

По мнению экспертов, расширение ассортимента имеет наибольшую среднюю оценку (4,2), однако с поправкой на влияние фактора, первое место занимает рост клиентов.

Коротко о главном

Можно сделать один большой вывод, что для эффективного управления продажами, необходимо анализировать:

Объект анализа Методы
Деньги (прибыль, выручка, рентабельность) Анализ рентабельности продаж, факторный анализ продаж, анализ динамики продаж
Клиенты (число и структура) Анализ клиентской базы
Процессы (эффективность закупок и сбыта, выкладка продукции, структура чека) Анализ товарных остатков, анализ равномерности спроса контрольный анализ (план-факт)
Ресурсы (товарные остатки, персонал, ассортимент) Анализ структуры продаж, анализ структуры чека, анализ товарных групп BCG

Аналитика по продажам очень обширна и учитывает практически все внутренние сферы деятельности компании, так как все процессы в той или иной мере оказывают влияние на объем продаж и прибыль.

Чем более качественно ведется анализ продаж, тем выше вероятность для компании выйти на более высокие показатели эффективности.

И важно помнить, что именно от продаж зависит выручка и прибыль организации.

Источник: https://in-scale.ru/blog/analiz-prodazh